Seneca Congres 2017

Kiezen voor de zorg
We hebben elkaar zoveel te bieden?

De zorg en de arbeidsmarkt. Dit thema wordt in de lezingen op talloze verschillende en boeiende manieren belicht. Hoe zorgen we voor bestaande medewerkers? Hoe kunnen zij vitaal hun pensioen halen? Vooral de 50-plus medewerkers hebben het zwaar: de beeldvorming over hen is slecht, de uitval is groot, evenals de druk. Oudere dokters wordt lage inzetbaarheid verweten, maar het is nog erger: hun sterke kanten, zoals empathie, kunde en Urteilskraft worden overruled door bureaucratie en verharding en verzakelijking. Daarnaast worden zij bij problemen alleen gelaten: de sector is een low trust, high penalty-sector geworden waar het onderlinge vertrouwen slecht is. Dat moeten we veranderen om ook die nuttige, oudere medewerkers te behouden. Daarnaast zijn er de nodige olifanten in de sector die het optimaal functioneren van de zorg en zorgprofessionals tegenwerken. We kennen die olifanten. Maar wanneer pakken we ze aan?
Hoe haal je in zo’n sector jonge medewerkers binnen die talent hebben? Ofwel: hoe winnen we ‘the war on talent’? Het HRM-beleid moet kantelen naar medewerkers- en klantgericht denken en jonge medewerkers moeten echte kansen krijgen. Ga vooral voor degenen met passie en talent: zij zijn degenen die hard willen werken, de veranderingen bijhouden en uw instelling verder kunnen brengen. En als het kan: maak met hen iDeals, persoonlijke werkafspraken, zodat zij goed in hun vel zitten en plezier aan hun werk beleven. Dan krijgt u goede nieuwe, loyale medewerkers. Maatwerk dus. Overigens geldt dat ook voor oudere medewerkers.
Lief zijn voor uw medewerkers: dat is hard nodig in onze snel veranderende samenleving. Haken we daarbij aan, of gaan we behoren tot de afvallers? Hebben wij bestuurders de learning agility om te durven en kunnen veranderen om zo onze organisaties in te richten volgens het Tech & Touch-model, met veel aandacht voor de techniek én voor de mens, zodat je maximale resultaten behaalt en medewerkers met een goede dosis dopamine hun werk doen? En kunnen een nieuw soort managers daarin een grote rol spelen? Ofwel: zijn wij in staat om het aanpassingsvermogen van mensen te gaan organiseren in de snel veranderende samenleving?
Daarnaast constateren we toch ook dat onze zorg nog steeds tot de beste van de wereld behoort. Maar de beeldvorming bij publiek en in de pers is slecht. Hoe kunnen we dat veranderen? Hoe kunnen we samen tegendrukken? Dat is ook van groot belang om jong talent aan te trekken, want mensen willen niet bij de losers behoren. We hebben alles in ons om tot de winners te gaan behoren. Laten we daarmee starten. En dat kan met kleine dingen, maar dóe het, onder het motto Start simply, simply start!

In zijn openingswoord refereert Olof Suttorp, voorzitter van Seneca Congres 2017, aan het thema van dit congres: ‘Kiezen voor de zorg. We hebben elkaar zoveel te bieden?’: “Een mooi thema! Laten we als een waar genootschap daarover intens spreken en ervoor zorgen dat we over twee dagen, als de deuren weer openslaan, verder zijn met deze vraag.”
Suttorp zet het congres in het licht van onze inspirator, Seneca. Is hij onze inspiratiebron? Zijn thema was: hoe moet je leven? Kunnen wij inspiratie halen uit zijn filosofie: de stoa? Beschouwen we ons thema in het licht van bovenstaande filosofie of in het idee dat we schapen zijn, zoals spreker Jef Staes zal betogen. Dàt is het contrast.

Seneca Congres 2017

Carla Moonen, bestuursvoorzitter Pensioenfonds Zorg en Welzijn, PFZW
‘Hoe halen medewerkers in de zorg vitaal hun pensioen?’

Carla Moonen zet in haar keynote het thema van dit Seneca Congres in het perspectief van vitaal ouder worden van zorgprofessionals. Bij vele zorgprofessionals zijn daar zorgen over: de pensioenleeftijd schuift verder op, terwijl hun werk zwaar blijft. Het ziekteverzuim is dan ook hoog. Daarnaast groeit de groep 60-plussers die in de zorg werkt, hard. Maar liefst 19% van die groep is dit jaar arbeidsongeschikt. Vele oudere zorgprofessionals haken af.
Aan de hand van voorbeelden toont Moonen aan hoe moeilijk het voor oudere zorgprofessionals is om de manier waarop zij werken te veranderen zonder dat collega’s dit direct voelen. Ook uit loyaliteit naar collega’s gaan ze door, maar ze maken zich grote zorgen of ze op deze manier hun pensioen zullen halen? Moonen: “Hoe serieus nemen wij bestuurders dit probleem? Geven wij deze mensen genoeg waardering? PFZW vindt dat belangrijk werk waardering verdient en zorgt voor een betere wereld en pensioen voor zorgprofessionals.”

Lees meer

Pleidooi voor een flexibel pension in de zorgsector
Hoe doet PFZW dat? PFZW wil het thema ‘vitaal met pensioen’ hoog op de agenda bij bestuurders zetten: Moonen: “Houd jullie zorgprofessionals ook op de hoogte van het feit dat er met pensioenen meer mogelijk is dan velen weten: deeltijdpensioen, eerder met pensioen… Help de zorgprofessionals met berekeningen hierover.”
Moonen pleit ervoor om met alle sociale partners een programma op te zetten onder de naam ‘Vitaal met pensioen’. “Laten we aandacht hebben voor best practices, samenwerken met TNO PreventNed.”
En hoe, vraagt Moonen zich af, staat de politiek hierin? Extra geld naar de zorg is mooi, maar kunnen we dat flexibel inzetten? Ook om mensen die in de zorg werken, te behouden? Laten politiek en sociale partners hun best doen om voor zware beroepen een flexibel pensioen te realiseren.
Hoe staat strategische personeelsplanning in de zorginstellingen op de kaart? De managers lossen blijkbaar de werkdrukproblemen niet op. Hoe gaan we dat wél doen? Dat brengt Moonen op cultuur en gedrag binnen de zorgsector: vele zorgprofessionals voelen zich niet gewaardeerd, blijkt uit onderzoek. Hoe halen zij dan wel gezond en vitaal hun pensioengerechtigde leeftijd? Moonen eindigt met de oproep om deze zaken serieus op de agenda te zetten.

Tijdens de discussie hierna wordt duidelijk dat langer doorwerken door dit kabinet misschien wel te snel is ingevoerd en dat goed luisteren naar de professionals en hun problemen en ideeën, vaak tot veel minder ziekteverzuim leidt. Geconstateerd wordt dat gebrek aan autonomie op het werk een van de redenen is van arbeidsuitval. Dat is geen systeemdiscussie, maar wij als bestuurders moeten daar iets mee, wordt opgemerkt. Carla Moonen roept de congresdeelnemers op om ook op dit punt zelf het verschil te maken.

“PFZW vindt dat belangrijk werk waardering verdient en zorgt voor een betere wereld en pensioen voor zorgprofessionals.”

Seneca Congres 2017

Martin van Rijn, staatssecretaris VWS
‘Het aanbod bepaalt de keuze; de samenleving verandert, de zorg verandert mee’

De staatssecretaris bespreekt de trends waar de zorg rekening mee moet houden, maatregelen om de zorg betaalbaar te houden, de werksituatie van zorgprofessionals en ontwikkelingen op de lange termijn. Vergrijzing is de invloedrijkste trend op de zorg. We worden ouder, leven langer thuis en krijgen meer chronische ziektes dan nu het geval is. Dat alles heeft gevolgen voor de arbeidsmarkt, pensioenen en de zorg.
Zijn we snel genoeg om deze ontwikkelingen te ondersteunen? Houden we in de zorg deze trend bij? De staatssecretaris merkt op dat techniek daarbij een belangrijk hulpmiddel zal zijn, niet alleen wat betreft apparatuur, maar zeker ook bij het efficiënter maken van zorgprocessen. Diezelfde techniek maakt, met alle snelle ontwikkelingen, ook steeds meer mogelijk en daardoor de zorg duurder.
Die kosten blijven zorgelijk, ook al is dit kabinet erin geslaagd de kostengroei af te remmen. Toch zal de betaalbaarheid altijd hoog op de agenda moeten blijven staan.

Lees meer

Vergrijzing dwingt tot vervlechting van het medische en sociale domein
Een ander belangrijk punt is de ‘vermaatschappelijking’ van de zorg, ofwel: is de zorg iets voor de zorgsector of gaat het de hele samenleving aan; moet de zorg verder ‘vermaatschappelijken’? In verpleeghuizen zie je al een vervlechting van het medische en sociale domein.
Preventie blijft in dit speelveld belangrijk, maar, zo stelt Van Rijn, we weten eigenlijk nog lang niet goed genoeg hoe belangrijk. De bewijzen uit businesscases zijn nog matig.
Het kan niet anders dan dat de zorgsector de samenleving als geheel uiteindelijk meer moet betrekken bij zorg want zorg, wonen, werken, pensioenen komt allemaal samen in die ene mens waar het om draait. Zo komt de staatssecretaris op de effecten voor de lange termijn. Hij stelt dat er een sterke interactie moet komen tussen die grote sociale domeinen. Want cijfers wijzen uit dat de vergrijzing grote gevolgen gaat hebben voor de arbeidsmarkt en grenzen aan de groei zal stellen. Dat is nu al te merken aan bijvoorbeeld tekorten in de wijkverpleegkunde en de werkdruk in de zorg. Daarvoor is een stevige aanpak nodig:
– Blijven investeren in nieuwe professionals
– Meer inzet op behoud van werknemers in de zorg
– Sterk investeren in innovaties en technologie.

Nieuwe inzet: nieuwe bestuurlijke afspraken met sociale partners
Van Rijn pleit voor veel aandacht voor de arbeidsmarktproblematiek op een minder klassieke manier. VWS zet in op:
– Arbeidsmarktinformatie: een onderzoekprogramma naar de arbeidsmarkt zorg en welzijn
– Opleidingsinstrumentarium: jaarlijks ruim 1,5 miljard voor onder meer opleidingen en kwaliteitsimpulsen ziekenhuizen
– Sociale dialoog: landelijk en regionaal
– Vernieuwing: onder meer goede aansluiting van onderwijs op de arbeidsmarkt via Zorgpact.

Ook steunt VWS financieel ‘nieuwe inzet’: bestuurlijke afspraken tussen sociale partners om gezamenlijk personeelstekorten aan te pakken. Die afspraken moeten gericht zijn op meer instroom (opleiden, zij-instroom) en behoud van mensen (goede arbeidsvoorwaarden, duurzame inzetbaarheid en innovatie).
Van Rijn geeft een prachtig voorbeeld van afspraken in de Renault-fabrieken, waar met mantelzorgers andere, meer passende werkafspraken worden gemaakt. Het ziekteverzuim daalde enorm en het committent van de medewerkers steeg met 80%.“Aan dat soort afspraken denk ik als ik spreek over nieuwe bestuurlijke afspraken die u kunt maken met de sociale partners.”

Samenwerken is het nieuwe concurreren
De staatssecretaris eindigt met een visie op de lange termijn. De zorg is nu nog verdeeld in hokjes. Maar zorg is een onderdeel van de samenleving, zorg en welzijn zijn een geheel. Deze zaken komen bij de patiënt samen, en pas als dit goed geïntegreerd is, staat de patiënt centraal.
Belangrijk daarbij is dat de professionals gebruik kunnen maken van de nieuwste technieken, en dat preventie serieuzer wordt genomen: “We moeten verder komen dan goede bedoelingen.” Preventie is nog een pijnpunt: daarin moet meer geïnvesteerd worden, stelt Van Rijn. De overheid heeft geld vrijgemaakt om aarzelende gemeenten en zorginstellingen te faciliteren.
Van Rijn benadrukt dat de zorg in alle facetten in beweging is, onder meer door de snelle vergrijzing. Om op de arbeidsmarkt aantrekkelijk te blijven en voldoende goede professionals te kunnen blijven aantrekken, is concurrentie, waar de laatste jaren op werd ingezet, uit den boze: “De zorg zal in de gehele keten niet meer met elkaar moeten concurreren, maar moeten samenwerken onder het motto ‘samenwerken is het nieuwe concurreren’.”

“De zorg zal in de gehele keten niet meer met elkaar moeten concurreren, maar moeten samenwerken onder het motto ‘samenwerken is het nieuwe concurreren’.”

Seneca Congres 2017

Liane den Haan, directeur-bestuurder ANBO
‘Stigmatisering van ouderen staat maatschappelijke vernieuwing in de weg’

Liane den Haan begint haar lezing met een sterk beeld van een prachtig oud gebouw. “Dat vinden we mooi. Maar oude mensen vinden we niet zo mooi; de norm is jong. Ouderen zouden niet mee kunnen met veranderingen.” Die beeldvorming is bepalend. En die beeldvorming is slecht en vooral gemakzuchtig, stelt Den Haan. Zij verwijst naar reacties in de media enige dagen voor aanvang van Seneca Congres, op een SCP-onderzoek dat aangaf dat een kwart van de ouderen in een verpleeghuis zelden of nooit buiten komt. De mediareactie was standaard: het is kommer en kwel in de verpleeghuizen en met ouderen. Kijk je beter naar de cijfers, betoogt Den Haan, dan zie je dat dit heel sterk te nuanceren valt: de mensen die niet (veel) buiten komen, zijn boven de 90 jaar oud en heel vaak ziek. Dit soort beeldvorming in de media heeft helaas wel veel impact op hoe ouderen zichzelf zien en dromen.
Met een prachtig, kleurrijk filmpje waarin ouderen dingen doen die jonge mensen doen, toont Den Haan wat ouderen allemaal nog willen en kunnen doen. Zij sluit daarop aan met: “En dat gaan wij realiseren!”

Lees meer

Ouderen zijn al lang geen homogene groep meer en in 2019 is de helft van Nederland 50-plus met gemiddeld een redelijk inkomen. Toch worden ouderen in de politiek en media nog steeds geproblematiseerd: ze zijn ziek, zwak, eenzaam… Die beeldvorming is onjuist: de meesten zijn vitaal en ouderen zijn juist een interessante groep voor diensten en producten. Maar instanties zijn er nog niet klaar voor om dat te faciliteren. Ook op de arbeidsmarkt komen geen vernieuwingen die recht doen aan het feit dat er steeds meer 50-plussers zijn en dat velen van hen nog fit zijn en wat willen. Hoog tijd om daar hard aan te werken, stelt Den Haan.
Door de verkeerde beeldvorming wordt het vangnet voor ouderen een hangmat en ontstaat het idee – ook bij ouderen zelf – dat de komende jaren met de veranderingen in de zorg en bezuinigingen verworven rechten worden afgenomen. Dat maakt mensen angstig. En daar moeten we vanaf. Want het is onzin: ouderen geven zélf aan dat zij de regie willen houden en langer thuis willen wonen. Willen veranderen, dus.

Het is altijd die andere
De oudere lijkt dus afgeschreven te zijn: kennisoverdracht van ouderen op jongeren is beperkt en grotendeels overgenomen door internet en eenmaal langs de lijn, komen ouderen niet meer aan de bak, wegens de negatieve beeldvorming dat ouderen langer ziek en improductief zouden zijn. Terwijl onderzoek het tegendeel heeft bewezen. Ondervraagde jongeren geven op het werk aan veel te leren van ouderen en dat ouderen rust geven op het werk. Ook als ze worden bevraagd over hun opa en oma zijn jongeren positief: ze zijn leuk, stoer… Daar zit een tegenstelling in: het gaat dus niet over ouderen die je kent, maar altijd over anderen. Waarom dan toch nog die negatieve beeldvorming? Bovendien is zo vroeg afschrijven van mensen kapitaalvernietiging.
Na een indrukwekkend filmpje met schrijfster Isabel Allende over voor- en nadelen van de seniore levensfase, pleit Den Haan voor een andere balans voor ouderen tussen wonen, werken en leren.

Niet zorg, maar het leven centraal in zorgconcepten
De samenleving moet nu echt in beweging komen om veranderingen bij te benen: ouderen blijven langer thuis wonen, maar dan moet de zorg zich wel steeds meer richting thuissituatie bewegen, middels technologie en apparatuur. Niet de zorg, maar het leven moet in nieuwe zorgconcepten centraal komen te staan. Ook gemaksdiensten, nu nog erg gericht op jongeren, zijn ideaal voor zelfstandig wonende ouderen. Denk aan HelloFresh, hulp in de tuin en dergelijke. Er is nog een wereld te winnen aan de commerciële kant.
Omdat de kwaliteit van leven bij ouderen voorop moet staan, moet er een omslag komen in het denken van familie, zorgprofessionals en vrienden: ondersteun onafhankelijkheid van ouderen, maar neem niet automatisch dingen over. Laat ouderen zo lang mogelijk zelfredzaam zijn. Mede omdat de verantwoordelijkheid voor veel zaken steeds meer bij burgers zelf ligt.
Cruciaal voor een goede maatschappelijke participatie van ouderen is dat ze worden ondersteund en kunnen anticiperen op het ouder worden. Belangrijk daarbij is dat de stigmatisering van de ‘groep’ ouderen kantelt. Want die beeldvorming staat maatschappelijke vernieuwing in de weg. “Zet ze in de etalage, laat de mooie voorbeelden zien”, raadt Den Haan de congresdeelnemers aan.

“Cruciaal voor een goede maatschappelijke participatie van ouderen is dat ze worden ondersteund en kunnen anticiperen op het ouder worden. Belangrijk daarbij is dat de stigmatisering van de ‘groep’ ouderen kantelt.”

Debat onder leiding van Charles Groenhuijsen

Naar een duurzame sector
In het debat wordt besproken hoe we sterker kunnen inzetten op preventie. Hoe ver kunnen we gaan in gedragsverandering afdwingen? Martin van Rijn wijst erop dat dit moeilijk is, maar dat er al veel gebeurt. Hij verwijst naar de beweging ‘Alles is gezondheid’. Gedragsverandering is iets van de lange adem, het langjarige gevecht tegen roken is uiteindelijk ook aardig gelukt.
De houdbaarheidscurve van de cure wordt besproken. Van Rijn: “Dat is een groot vraagstuk. De minister onderhandelt om de kosten in de cure te beheersen, bijvoorbeeld samen met andere landen over prijzen van medicijnen. Gesteld wordt dat in de zorg nu eenmaal eerst de kosten komen en dat we moeten accepteren dat de zorg steeds meer kosten met zich meebrengt omdat de winst kwalitatief is.
De vraag is of we dat in de toekomst volhouden. Gaan de zorgkosten met de economische groei meelopen of gaan ze harder? Pas als de zorg in de pas loopt met de economische ontwikkeling en de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt dat ook doen, is er sprake van een duurzame sector, stelt Van Rijn. In dat kader benadrukt hij nog eens het belang van samenwerking.

Zelf overbodige regels opruimen
De sector denkt samen met de overheid prima mee over de wijze waarop er nog meer lucht uit het systeem kan worden gehaald, stelt Van Rijn. “De volgende stap is dat de sector er zelf over gaat nadenken, bijvoorbeeld wat betreft langetermijncontracten. Veel instellingen worstelen met vastgoedvraagstukken: probeer eerder wat af te schrijven en laat banken met een andere blik naar dit probleem kijken. Ga daarin samenwerken”, roept de staatssecretaris op.
Ook de doorgeschoten bureaucratie terugdringen kan daarbij helpen. Van Rijn is het daarmee eens: “Opschoning bij huisartsen van regeltjes heeft daadwerkelijk effect gehad.” Hij stelt dat 80% van de regelgeving uit de instellingen zelf komt en spoort aan om zelf, mét de werkvloer, aan de slag te gaan om de regeldruk te verminderen. Goed leiderschap is in dat proces van groot belang. “Die mars moet vanaf de bestuurstafels worden geleid.” Ook VWS zal, als u ergens tegenaan loopt, meehelpen de zaak op te lossen. Maar samen met de verzekeraars kunt u zelf 90% van de regeldruk oplossen.

Werk vanuit eigen normen en waarden
Meer werken vanuit de visie van de instelling, vanuit de eigen waarden en normen in plaats vanuit regels, leidt ertoe dat de instelling met minder protocollen kan werken: beoordeel als team wat deugt en wat niet. Bestuurder Ruud Klarenbeek heeft bij de JP van den Bent stichting in 20 jaar de regels teruggebracht van 1000 naar ongeveer 4 protocollen en 40 richtlijnen, in ‘gewoon’ Nederlands. Van Rijn: “Dit is the way forward. Er is een lange adem van het bestuur nodig en een duidelijke visie. Het gaat niet vanzelf.”

Laten we tegendrukken
Van Rijn komt tijdens de discussie terug op de beeldvorming: “Het is inderdaad zo dat er een groot verschil is in de beleving en de werkelijkheid van de zorg. De media tonen andere verhalen dan wat wij zien. De sector moet zelf de goede verhalen benadrukken en tonen. Uit de discussie blijkt dat journalisten te vaak het genuanceerde verhaal niet willen.”
Hoe kunnen wij zelf die mediawereld positief beïnvloeden? Ook daarin zullen we moeten samenwerken, niet verdeeld zijn, ofwel: we moeten met elkaar de belofte van de zorg duidelijk maken. Wat is onze bijdrage aan het levensgeluk van mensen? We kunnen niet alles. Laten we daarbij open worden over risico’s en de echte zorgprofessionals en cliënten aan het woord laten, was de veel gedeelde mening.
Voorzitter Olof Suttorp vertaalde deze opvatting: “Laten we tegendrukken, niet bang voor de media zijn.”
De bal ligt ook bij de samenleving, de zorg kan niet alles. De vraag moet zijn: hoe gaan we als samenleving om met mensen met een beperking of met dementie. Deze zaken moeten vermaatschappelijkt worden en de zorgsector moet daarin zijn plek vinden. In die veranderende samenleving moet de zorg duidelijk maken wat haar belofte is.

Seneca Congres 2017

Aukje Nauta, Partner Factor Vijf Organisatieontwikkeling
‘Praat me niet van duurzame inzetbaarheid’

Nauta vraagt zich af hoe je mensen die aan de zijlijn staan, weer terug aan het werk brengt. Nauta bepleit prosociaal gedrag: laten we elkaar helpen. “Gewoon, op mens tot mens-niveau.” Aan de hand van het boek ‘Give and take’ van Adam Grant, deelt Nauta mensen in de categorieën givers, takers en matchers in. Givers blijken vaak succesvol te zijn in het bedrijfsleven, maar ook vaak onder aan de ladder te staan. Maar, stelt ze, over het algemeen is iemand helpen leuk en bouw je met hulpgedrag een sociaal kapitaal op, een reservoir aan mensen die jou later ook weer kunnen en willen helpen.
Opvallend is dat mensen in het privédomein vaak givers zijn, maar op het werk transactioneel: we concurreren met elkaar.

Lees meer

Behandel mensen ongelijk!
Het idee achter prosociaal gedrag is dat de mens in staat is tot indirecte wederkerigheid, ook wel asynchrone of uitgestelde wederkerigheid genoemd. We hoeven niet altijd onmiddellijk iets terug, maar kunnen er ook op wachten, of hebben er ook vrede mee wanneer iemand anders in de groep profiteert van wederkerigheid.
Nauta introduceert het idee van i-deals op de werkvloer: individuele afspraken over de inhoud van het werk, de wijze waarop mensen zich willen ontwikkelen of de tijden waarop ze willen werken. Maatwerk dus. Bijvoorbeeld: ‘kan ik ondersteuning krijgen om mijn werk te verbeteren’, of ‘kan ik een ochtend thuis werken zodat ik geconcentreerder mijn werk kan doen’. Vooral individuele afspraken over ontwikkeling zijn belangrijk voor duurzame inzetbaarheid, het kan werknemer en organisatie verder brengen. “Het is wel zo rechtvaardig om mensen, die per definitie ongelijk zijn qua behoeften en competenties, ongelijk te behandelen”, aldus Nauta.

Individuele afspraken maken: het kan
Duurzame inzetbaarheid en daarover individuele afspraken maken vergt inbedding in beleid. Nauta geeft daarvan enkele voorbeelden. ING formuleert in de CAO drie vragen die medewerkers aan zichzelf moeten stellen:
– Hoe ga je je werk leuk houden?
– Wat wil je nog meer doen?
– Waarover droom je, buiten je werk bij ING?

Dat medewerkers hierover moeten nadenken, is een goede voedingsbodem voor het sluiten van creatieve i-deals over ontwikkeling.
Rijkswaterstaat bevordert duurzame inzetbaarheid via persoonlijke gesprekken tussen werknemers en inzetbaarheidsadviseurs die een soort mini-spreekuur houden waarin medewerkers kunnen sparren over hun werk en loopbaan. Bij Carante Groep doet men het weer anders: op een tweejaarlijkse feestelijke bijeenkomst over vitaal vakmanschap organiseert de organisatie presentaties en workshops waarin medewerkers op een positieve manier leren hoe ze fit kunnen blijven, hun baan naar eigen voorkeur kunnen smeden en kneden et cetera. Daaruit vloeien weer nieuwe ideeën en soms ook i-deals voort, zoals een medewerker die in haar vrije tijd al yogadocent was en nu ook yogalessen aan haar collega’s geeft. Win-win: zij gevarieerder werk, haar collega’s vitaal.

Geef uw werknemers liefde!
In een breder perspectief zijn er vijf concrete stappen die werkgevers moeten nemen om te investeren in duurzame inzetbaarheid van werkenden, blijkt uit een onderzoek onder ruim 4.200 overwegend HR-professionals van organisaties, dat Nauta uitvoerde.
1. Ieder mens wil zich competent voelen. Geef mensen daarom volop ruimte om te leren
2. Mensen willen tot op zekere hoogte zelf bepalen wat ze doen, hoe ze het doen, en wanneer ze hun werk doen. Bied ze daarom autonomie in het werk
3. Mensen willen zich verbinden met andere mensen. Dat gebeurt bij uitstek in goede gesprekken op de werkvloer. Dialoog, kortom
4. Een goede dialoog met de leidinggevende over werk en ontwikkeling resulteert vaak in een i-deal: een speciale afspraak op maat met de medewerker waardoor het werk goed bij zijn of haar eigen situatie past én bij wat de organisatie belangrijk vindt. Vaak wijken die afspraken af van de cao of het personeelsbeleid
5. Betrek je mensen volop bij de koers van de organisatie.

Het is niet makkelijk, stelt Nauta, maar als je echt praat met je medewerkers, echt transparant over alles bent, krijg je het voor elkaar. De wetenschap is glashelder over de werkende mens: als je mensen wilt hebben die duurzaam inzetbaar zijn, dan helpt het als je ook heel veel voor hen doet. Dat je een beetje van hen houdt.
Daarmee komt Nauta op het geheim achter duurzame inzetbaarheid: liefde. Als een werkgever toont dat hij van zijn mensen houdt, komt die liefde terug in de vorm van hardwerkende mensen met hart voor de organisatie.
Tijdens de lezing kwam het Manifest Duurzaam Werken ter spraken. Wilt u die lezen? Kijk op factorvijf.eu/manifest-samen-werken-aan-duurzaam-werk-mee.

Vooral individuele afspraken over ontwikkeling zijn belangrijk voor duurzame inzetbaarheid, het kan werknemer en organisatie verder brengen. “Het is wel zo rechtvaardig om mensen, die per definitie ongelijk zijn qua behoeften en competenties, ongelijk te behandelen.”

Seneca Congres 2017

Jef Staes, architect Innovatieve Organisaties, Red Monkey Company
‘No more sheeping; We need more 3D-Management Heroes’

Al voor zijn lezing kregen congresdeelnemers de mogelijkheid Staes’ boek ‘Ik was een schaap’ te lezen, waarin hij zijn eigenzinnige opvatting neerlegt over noodzakelijke veranderingen van organisaties om de ontwikkelingen in de samenleving te kunnen bijbenen.
Zijn lezing, vol venijnige grappen, maar inhoudelijk zeer serieus, gaat over het verschil tussen de 2D-wereld, het tweedimensionale, vlakke 2D-tijdperk dat we aan het verlaten zijn, en 3D, het driedimensionale, turbulent golvende 3D-tijdperk, waarin we ons bevinden.
Het is ook een oproep tot opstand, want anders is het onmogelijk om duurzame organisaties te bouwen, omdat huidige onderwijs- en organisatieculturen niet geschikt zijn om duurzame passie- en talentontwikkeling te stimuleren. Integendeel, we hebben onze scholen en organisaties onbedoeld veranderd in gestructureerde omheiningen die wegnemen wat ons als mensheid het vermogen geeft om te evolueren: onze passies en talenten. Om die onbewuste competentie: daar draait de wereld eigenlijk om, stelt Staes. Hij roept de bestuurders op om een nieuw kader te creëren, namelijk van gepassioneerde en getalenteerde 3D-smarts in plaats van 2D-schapen.

Lees meer

Schapen die zo snel mogelijk met pensioen willen
Staes zet de tegenstelling tussen 2D – waar mensen schapen zijn, die mekkerend en braaf achter de hekken blijven – en 3D-smarts, scherp aan. De 3D-smarts maken optimaal gebruik van de informatie-explosie via internet. Zij leren niet alleen uit boeken en via 2D-onderwijs, maar ontwikkelen zichzelf constant, zijn steeds op zoek naar de nieuwste informatie en kennis.
Staes ziet dit tijdperk als een overlevingsstrijd en een strijd tussen de generaties. De 2D-generatie heeft diploma’s omdat ze lang en braaf kunnen leren. Maar dat is geen garantie voor passie en talent. “Zij zijn een kopie van uzelf, bestuurders! En met functiebeschrijvingen, functioneringsgesprekken en opleidingsplannen plaats je hekken rond mensen die zich dan als mekkerende schapen gaan gedragen. Crazy!” Staes adviseert om direct te stoppen met diploma’s en functiebeschrijvingen. “Deze mensen werken niet met passie en talent. Zij hebben maar één doel: zo snel mogelijk pensioen.”
Het resultaat hiervan: 80% van de medewerkers is niet echt loyaal. Dat brengt henzelf en 2D-organisaties in de problemen. We hebben dus de 3D-smarts hard nodig.

Over lijden, dopamine, disruptieve innovatie en blijven leren
Maar wat is 3D-smarting eigenlijk? Staes stelt: real learning only happens when you are in the groove with your talents. Het gaat om voorbestemdheid, benadrukt Staes. Dat zorgt voor diversiteit. Vind uit waar jouw talenten liggen, waarom jij geboren bent… Daarnaast is er passie. Volgens Staes is dat je grenzen verleggen, hunkeren naar informatie. Constant leren. “Dat is afzien! Pijn lijden en hard werken!”
Vervolgens is er actie. Dat geeft dopamine. Een competentie ontwikkelen is in een flow geraken met jezelf.
Wat is de impact van 3D-smarts? Zij hebben ideeën, willen actie, starten startups… Dat kan ook in de zorgsector. Hij benadrukt: gebruik die kracht; het disruptieve, innovatieve vermogen is de nieuwe macht.
Maar hoe doe je dat terwijl je organisatie is gebouwd in het ‘oude tijdperk’ van diploma’s en zelfsturende teams?. Ga op zoek, adviseert Staes, en bedenk daarbij dat mensen met passie en talent de vrijheid moeten hebben om steeds weer te blijven leren.
En mensen zonder passie en talent? Geef hen de vrijheid om minder te gaan werken of iets anders te gaan doen.

Zoek mensen die capabel zijn, maar niet bevoegd
We moeten leren en werken dus opnieuw uitvinden. Essentieel daarbij is:
– Stop met diplomaverslaving
– Stop met functiebeschrijvingen, wordt een fluïde organisatie waarin gepassioneerde talenten kunnen bewegen
– Stop met het oude onderwijs, creëer mensen die in hun flow zijn. Zij willen niet eens met pensioen!
Staes spreekt van een revolutie. Het gaat om competentie, dat is: capabel, adequaat en bevoegd zijn. Competentie ontwikkelen is mensen kundig én bevoegd maken. Daar gaat het vaak mis, ook in zorginstellingen: mensen die niet capabel zijn, zijn vaak bevoegd, dat noemt Staes the power defect: jonge mensen met passie en talent krijgen niet de bevoegdheid. En krijgen dus geen dopamine. Zij worden schaap, krijgen een burn out of beginnen voor zichzelf. De combinatie van niet-capabel zijn en wél bevoegd, is dodelijk. Het leidt tot idea killers. Die mensen geven geen ideeën en kennis door.
Zoek naar de mensen die wél capabel zijn maar niet bevoegd: die moet u hebben. Zij zijn interessant voor uw organisatie!

3D-managers zijn de nieuwe heroes
Het machtsdefect is dus de reden waarom veel organisaties nu verliezen, stelt Staes. Hoe los je dat op? Dat is uw uitdaging! Verwijder het power defect en uw organisatie krijgt een boost! Staes is voor een herwaardering van managers, maar dan wel heel andere managers dan we gewend zijn: managers die wonderen kunnen doen met mensen. 3D-managers dus. “Zij zijn heroes, managers zijn de eerste leidinggevenden, zij zijn het die passie en talent de kansen moeten geven.” En zo organisaties van 2D naar 3D brengen. Staes roept de bestuurders op om dat soort managers in de positie te brengen dit te doen.

Wat is de impact van 3D-smarts? Zij hebben ideeën, willen actie, starten startups… Dat kan ook in de zorgsector. “Gebruik die kracht; het disruptieve, innovatieve vermogen is de nieuwe macht.”

Debat

Op de vraag hoe wij met onze organisaties daar komen waar Staes organisaties wil hebben, antwoordt Staes: “We gaan organisaties vormen die er nog niet zijn. Het probleem in de zorg is dat organisaties te zorgzaam zijn voor de eigen medewerkers. Zij slapen in, zijn schapen en juist daardoor verlies je mensen. Creëer kansen voor de nieuwe generatie, met passie en talent. Daar moet de zorg naar transformeren, anders creëert de sector niet meer zorg met minder geld. Dat betekent ook versplintering van beroepen, want de informatie neemt over elk klein onderdeel in de zorg toe. Er zullen dus zeer gespecialiseerde zorgprofessionals komen, anders houden ze de ontwikkelingen en dus hun competenties, niet bij. “Er zal een explosie aan beroepen ontstaan.”
Maar hoe houden zij, als ze steeds hetzelfde moeten doen, dan die o zo belangrijke dopamine, is de vraag. En hoe krijgen we de vele zieken en burn outs in de zorg weer aan de dopamine? Staes: “Ga anders nadenken over werk. Wacht bijvoorbeeld niet op uw pensioenleeftijd, ga al veel eerder minder werken, zodat u tijd heeft om u door te ontwikkelen en andere dingen te doen. Zo behoudt u die dopamine.“

Leg de lat hoog!
Geconstateerd wordt dat in de stijl van leiders ook passie moet zitten, dat moet gevoeld worden. Staes bevestigt dat en benadrukt dat goede managers dit moeten organiseren. “Jullie moeten het lef hebben dit te doen, zoek de juiste mensen en laat ze doen!”
Daarnaast moet de lat hoog gelegd worden, aldus Staes. “Ik ben sterk voor validatie, mensen moeten bewijzen dat ze het kunnen. Ik ben tegen diploma’s maar ben ervoor om onderwijs moeilijker te maken. Zodat je het zonder passie en talent niet redt. Dit kan alleen als studenten het recht krijgen om vakken te kiezen in de groove met hun passie en talenten.”

We gaan zwermen
Verworven rechten is niet in het belang van de organisatie. Staes: “Als u eenmaal geproefd hebt aan 3D-smart, gaat u niet meer terug.” Zelfsturende teams zijn niet de oplossing. We hebben behoefte aan een nieuwe generatie managers die ervoor zorgt dat een team gelijke tred houdt met de disruptieve innovatie in de markt. Maar beter nog is het om niet met fulltimers te werken, maar dynamisch: met de juiste mensen die op dat moment nodig zijn. Daar wordt tegenin gebracht dat dit niet altijd hoeft: als je de hekken weghaalt, blijkt dat de meeste mensen mee willen en kunnen met veranderingen.
Staes heeft het laatste woord: het gaat om fluïde organisaties, migratiegolven van mensen, een maatschappij waarin mensen met passie en talent hun dingen kunnen doen.
De eindconclusie is dat we moeten gaan zwermen. Daar zou goed een basisinkomen behulpzaam bij kunnen zijn, dat geeft waarde aan mensen. Daarna kun je ze kansen geven. Als ze de passie voelen, lukt het.

Seneca Congres 2017

Kiki Lombarts, hoogleraar Professional Performance AMC – Universiteit van Amsterdam
‘Goede performance in weer en wind’

Er zijn drie pijlers in de zorg voor een goede performance in de praktijk
1. Continu streven naar excellentie
2. Handelen vanuit medemenselijkheid
3. Rekenschap afleggen.

Alle pijlers worden door zorgprofessionals en zorgbestuurders als belangrijk gezien. Voor de erkenning van het arts zijn krijgt de tweede pijler de meeste steun; hier spreekt men over ‘roeping’ en ‘de redenen om arts te worden’. Bij het opnieuw registreren blijkt dat het uitvoerigst wordt gereflecteerd op de tweede pijler. Lombarts: “Het is duidelijk dat de meeste zorgprofessionals uit ‘medemenselijkheid’ hun energie halen.

Drie fundamentele zaken onder de drie pijlers zijn:
1. Intrinsieke motivatie. Dat leidt tot een goede performance. Extrinsieke motivatie doet dat niet in dezelfde mate, en zeker niet op lange termijn. We hebben het hier over de ‘why’-vraag: waarom wil je in de zorg werken, mensen helpen?
2. Deugd. Bescheidenheid, de bereidheid om je eigen zwakkere kanten te erkennen, de sterkten in anderen te zien en hier iets mee te doen. Bescheiden professionals zijn bereid te praten, te overleggen. Dit voorkomt een tunnelvisie en leidt tot goede relaties met collega’s. In de zorg heerst nog te vaak een angstcultuur. Dat leidt ertoe dat zelfs studenten al niet kritisch durven zijn. Terwijl de cultuur zou moeten zijn ‘leren met elkaar’
3. Ontmoeting van mens tot mens. Zeker in de zorg – waar sprake is van asymmetrie tussen zorgprofessional en cliënt – is dat essentieel om te komen tot vertrouwen tussen de zorgprofessional en de cliënt. In die ontmoeting is empathie – zowel affectief als cognitief – bij de zorgprofessional van wezenlijk belang.

Lees meer

Weinig vitaliteit bij dokters
Maar empathie in zorg neemt af omdat jonge professionals zich bij de klinische confrontaties vaak onvermogend voelen en zich daarin terugtrekken tijdens de studie en verdere opleiding. Dit moeten we beter bespreken. Daarnaast is er sprake van stress bij zorgprofessionals. Dat leidt tot afnemende vitaliteit. Terwijl ontmoetingen tussen zorgprofessionals en cliënten juist vraagt om empathie, want pas dan kan compassie volgen. En dat vergroot op zijn beurt de vitaliteit bij medewerkers. Lombarts roept de bestuurders op om bij het behoud van professionals vooral hier veel aandacht aan te besteden.
Bij een vitaliteitsonderzoek werden dokters hierop gescreend. Vijfenveertig groepen spraken met elkaar over dit onderwerp. Lombarts: “Ik werd er heel verdrietig van. Ik constateerde dat er veel leed is onder dokters. Bij de vraag waarom zij dan toch nog dit werk deden, was vrijwel altijd het antwoord: ‘Voor de patiënt’. Meer niet. Zij ervoeren in de instellingen een slechte cultuur met weinig veiligheid en gebrek aan collegialiteit. Het toenemende takenpakket leidt tot ’s avonds thuis e-mailen en gesprekken met patiënten voorbereiden, minder autonomie, burn outs en uitvallen.”

Tegenkrachten: verzakelijking, versnelling en verharding
In de praktijk kunnen dokters dus moeilijk presteren en leven naar de drie pijlers voor een goede performance. Lombarts onderzocht wat de belangrijke tegenkrachten van een goede professionele performance zijn.
1. Verzakelijking; een bureaucratische systeem- en leefwereld. Die systeemwereld dringt de leefwereld binnen en onderwerpt de professionals. Omdat alles wordt bepaald, deprofessionaliseert de professional. Hij is nog slechts uitvoerder. Een gevaarlijke ontwikkeling voor een goede performance, stelt Lombarts. Want die systeemwereld eist volgzaamheid, het professionele waarnemen wordt verdund tot de vraag of het protocol wel wordt gevolgd. “Het gaat niet meer om de bedoeling, maar om regels en het volgen van een stappenplan.“ Jonge zorgprofessionals weten al bijna niet beter en hebben niet eens meer door dat dit aan de hand is. Heel gevaarlijk, want niet de regels, maar de patiënt zou centraal moeten staan
2. Versnelling. We hebben het druk, druk, druk. We gaan steeds meer doen, er zijn steeds meer apparaten waarmee we moeten werken en die ons werk bezorgen. De versnelling heeft twee aspecten: de vermeerdering – meer willen doen in onze multiple choice society – en de verdichting – ons leven compacter organiseren omdat we meer willen doen. Kortom, we hebben de tijd niet. Dat put ons uit, leidt tot stress. Er is geen tijd meer voor kairos, reflectie, wikken en wegen. Alleen nog voor chronos, de kloktijd
3. Verharding. Verhuftering – agressie naar professionals – en verruwing – de ieder voor zich-cultuur – is ontstaan vanuit het individualisme: je bent regisseur over je eigen leven. Maar, stelt Lombarts, wij moeten nog leren omgaan met die verworven vrijheden. De mens is uit balans.

Deze drie tegenkrachten leiden tot een verminderde vitaliteit bij de professionals, wat op zijn beurt leidt tot minder kwaliteit van zorg.
Daarnaast leidt het tot hoge aantallen burn outs. Enkele cijfers: bij AIOS 20%, bij klinisch hoogleraren 26% en bij jonge dokters (jonge klaren) 18%.
Lombarts concludeert dat we moeten komen tot zorgprofessionals die optimaal voor hun job kunnen gaan en de drie pijlers kunnen volgen. Vervolgens kunnen zij toekomen aan zingeving, wat leidt tot compassie en medemenselijkheid. Op die manier behouden zij hun vitaliteit, kunnen we dokters behouden en wordt de kwaliteit van de zorg beter.

“Ik constateerde dat er veel leed is onder dokters. Bij de vraag waarom zij dan toch nog dit werk deden, was vrijwel altijd het antwoord: ‘Voor de patiënt’. Meer niet.“

Seneca Congres 2017

Suzanne Kruizinga, lid bestuur CNV Connectief, voorzitter CNV Zorg en Welzijn, per 1 november lid RvB Wilhelmina Ziekenhuis Assen
‘(Geen) ruimte voor talent?’

Kruizinga vertelt dat zij in een gesprek hoorde dat de zorgsector de ‘war on talent’ dreigt te verliezen. Bij haar roept dit vragen op: wordt er dan wel hard genoeg gestreden? In een oorlog moet je alle middelen inzetten, moeten de generaals elkaar steunen. Doen we dat? En welk talent zoeken we eigenlijk? Mensen die katheters kunnen zetten? Of ander talent?
Kortom: we zijn op zoek naar talenten. Maar welke? We zijn in Nederland niet gewend om op zoek te gaan naar talenten en talenten te stimuleren. Wij zijn van de 7, da’s mooi genoeg. Versnellen op school is ook moeilijk: de talenten die er zijn, worden apart gezet. Ook in onze organisaties is het lastig om met talent om te gaan en af te zien van het gelijkheidsbeginsel. Er zijn MD-trajecten, programma’s voor highpotentials et cetera, maar over het algemeen worden zij opgelijnd voor lijnfuncties. En vinden we het niet erg als ze vervolgens weggaan.
In een eerdere functie als leidinggevende gaf zij een medewerker ter motivatie budget voor een fotografiecursus, ondanks discussie daarover in het MT omdat er niet direct een link was tussen organisatiedoelen en opleiding. “Dit is het vervelende van HRM-beleid. Dat vinden we nog steeds moeilijk. Maar: giving is taking. Dat bleek ook hier. De medewerker bood mij enige tijd later een informatief fotoboek aan voor patiënten met blindedarmontsteking. Dat was geweldig, want voor die patiënten hadden wij nog weinig informatie.”

Lees meer

HRM moet uit de reactieve stand, naar proactief
Talentenmanagement dus. Daar moeten we in geloven en we moeten er een filosofie over hebben. Hoe haal je hekken weg en wat moet je doen als de schapen op hun rug liggen? Kruizinga gelooft in invulling van strategisch personeelsbeleid in instellingen op regionaal niveau.
Zij verbaast zich over de huidige, traditionele aannameprocedures waarin het moment van voor het eerst bij elkaar zijn en waarin gesprekken worden gevoerd, niet gebruikt wordt voor gesprekken over talenten, vitaal werken, de wederzijdse verwachtingen. Dit is echt een must, stelt Kruizinga.
Ze stelt de vraag of HRM meer maatwerk kan leveren. Of HRM uit de reactieve stand naar een proactieve stand kan komen. Kunnen we die slag maken?
HRM moet leren vanuit een ander perspectief te gaan kijken. Nu is het perspectief nog te vaak vanuit de organisatie. Kruizinga: “Maar magneetorganisaties zijn organisaties met een doordachte HRM-filosofie.”

Borg HRM op bestuursniveau
Kruizinga vraagt de congresdeelnemers hoe zij zich voorbereiden op veranderingen in de zorg. Het functioneren van medewerkers wordt door vele zaken beïnvloed. Waarom doen we HRM-beleid dan vaak alleen maar vanuit de organisatie? Wat gebeurt er als we de zorgmedewerkers centraal zetten, als we eens heel goed kijken en ons afvragen wie we precies nodig hebben? En wat gebeurt er als we nog een stap verder gaan en de cliënt centraal zetten en ook cliënten en mantelzorgers opleiden als dat nuttig is? ”Kunnen we dan”, vraagt Kruizinga zich af, “het HRM-beleid kantelen naar medewerkers- en cliëntgericht denken?” Kruizinga roept op om het belang van HRM te borgen op bestuursniveau. “Laat het een onderdeel van uw bestuursfilosofie zijn want talentmanagement vraagt om maatwerk.”

“HRM moet leren vanuit een ander perspectief te gaan kijken. Nu is het perspectief nog te vaak vanuit de organisatie. Kruizinga: “Maar magneetorganisaties zijn organisaties met een doordachte HRM-filosofie.”

Debat

Rekenschap afleggen is als pijler voor een goede performance onderbelicht. Aanbevolen wordt dat dit in de opleiding een groot gewicht gaat krijgen, omdat jong afgestudeerden anders ‘hun baas gaan nadoen’. Dit zou al in de bachelorfase aan de orde moeten komen.
De vraag wordt gesteld of we in rekenschap afleggen niet doorschieten. We moeten alles vier dubbel registreren: moeten we daar niet weerstand tegen bieden? Of zijn we dan aan het dweilen met de kraan open?
De marktwerking komt ter sprake: altruïsme zien we bijna niet meer, in de zorg moet flink worden verdiend. Kunnen we de marktwerking terugdringen? Opgemerkt wordt dat de marktwerking invloed heeft op de teloorgang van het professionalisme: alles moet afgerekend worden. Dokters moeten nadenken over rendement…
Eigenlijk is er geen sprake van marktwerking, wordt geconstateerd, want alles is dichtgeregeld. Dokters moeten weer in charge, we moeten een tegenbeweging vormen vanuit de corebusiness: zorgen voor. Van daaruit moeten zorgprofessionals hun kracht weer terugnemen. Daar zouden zorgprofessionals zich voor moeten organiseren. Ook zorgverzekeraars drukken de autonomie van de zorgprofessional weg: totdat je hebt bewezen dat je een bepaald product uit een bepaalde categorie terecht hebt gebruikt, bestempelt de zorgverzekeraar het gebruik ervan tot mogelijke fraude.

Seneca Congres 2017

Bart Bemelmans, zelfstandig consultant / adviseur in de zorg
‘De olifant in de kamer’

Bemelmans is een hoogopgeleide zorgprofessional, die jarenlang goed functioneerde als arts, medisch specialist, hoogleraar en afdelingshoofd en later als ziekenhuisbestuurder. Toch haakte hij twee keer af omdat hij de vraag ‘ga ik dit tot aan mijn pensioen volhouden?’ tot twee maal toe met ‘nee’ moest beantwoorden. Hij liep tegen obstakels op die in de medische wereld aanwezig zijn. Hij noemt deze obstakels ‘olifanten in de kamer’: obstakels die iedereen ziet maar waarover liever niet gesproken wordt. De olifanten waar hij tegenop liep als medisch specialist/hoogleraar:
– Oude machtsstructuren, conservatisme
– Wetenschap die in de zak zit bij farmaceutische bedrijven, waarvan hij een schrijnend voorbeeld geeft
– Een cultuur en systeem van uitsluiting en bescherming.

De olifanten waar hij tegenop liep als ziekenhuisbestuurder:
– Medisch specialisten die centraal wilden staan in plaats van patiënten centraal stellen
– Raden van toezicht die zich rond beslissingen terugtrekken als medisch specialisten in opstand kwamen.

Lees meer

Bemelmans noemt nog enkele olifanten in de zorg:
– Duurzame inzetbaarheid van medisch specialisten
– De werkdruk die omhoog schiet waardoor zorgprofessionals tropenjaren maken
– Het constant uitbreiden van bureaucratie en regels
– Monotoon werk
– Toenemende assertiviteit en agressiviteit van cliënten/patiënten
– Aanzien en inkomen van de dokter daalt
– Het stijgende aantal klachten, claims en tuchtzaken
– De autonomie van de dokter daalt

Dergelijke ontwikkelingen leiden tot angst, schuldgevoelens, ontevredenheid over bestuurders en andere leidinggevenden en het gevoel dat je in de houdgreep van de maatschap zit.
Bemelmans roept de bestuurders op om deze olifanten bespreekbaar te maken en echt aan te pakken. Daarnaast nodigt hij de congresdeelnemers uit andere ‘olifanten in de kamer’ te benoemen die onze zorgprofessionals wellicht hinderen gelukkig en vitaal de laatste fase van hun carrière te doorlopen.

“Bestuurders, maak de olifanten bespreekbaar en pak ze echt aan.”

Debat

Het debat erop is een intens, emotievol debat. Velen spreken hun respect uit dat Bemelmans zich zo kwetsbaar durft op te stellen en zaken die geregeld in de zorg spelen, benoemt.
Het groepseffect wordt al snel genoemd als een van de redenen voor dit soort gedrag: dat heeft de kenmerken van machogedrag. De haviken hebben het voor het zeggen. Dat is vaak destructief. Veel congresdeelnemers herkennen dit, in verschillende varianten. Gesteld wordt dat soms wanneer een mastodont zijn pensioen haalt, er ineens een andere sfeer op de afdeling ontstaat, ‘dan komt er nieuwe zuurstof’. Enkele deelnemers zien de afgelopen decennia verbeteringen: we spreken elkaar steeds meer aan.
Tijdens het debat worden nog meer ‘olifanten’ benoemd, zoals hiërarchie, de relatie arts-verpleegkundigen, druk van openbaarmaking, de mondige patiënt en de conspiracy of silence.

Begrip voor elkaar
Het zwakste punt is: elkaar aanspreken op functioneren. We hebben veel begrip voor elkaar, we zijn een soort genootschap. Dokter zijn is ook je eigen identiteit, dus je hebt begrip voor wat die ander doet en zegt. Maar hoe schadelijk is dat voor de medemenselijkheid, die Kiki Lombarts benoemd heeft? Het wringt, daarom voelen we dat het zo niet verder kan. Het moet anders. Geconstateerd wordt dat er wel geregeld positieve pogingen worden ondernomen. Ook hier komt de beeldvorming weer ter sprake: de beeldvorming rond Ernst Jan Steur heeft een zeer schadelijk effect gehad, tegelijkertijd hebben we het zelf toegestaan dat het zo ver is gekomen.

Bestuurders moeten soms snoeihard optreden
Onderzoeken wijzen uit dat er vaak sprake is van een gebrek aan psychologische veiligheid in zorginstellingen. Dat is schadelijk voor de professionals én de patiënten. Hierop komt een tegengeluid: we moeten ons geen problemen laten aanpraten, het gaat de goede kant op door feminisering en verjonging in de zorg, en door beter leiderschap. Geconstateerd wordt dat wanneer er iets is gebeurd wat niet mag gebeuren, bestuurders snoeihard moeten optreden.
In de care speelt dit minder, stelt een deelnemer. De machtsfactor van dokters in ziekenhuizen is heel anders, maar ook in de care is toch sprake van olifanten in de kamer, bijvoorbeeld omdat professionals en cliënten lang en veelvuldig in contact zijn met elkaar. Daar kan soms seksueel gedrag ontstaan, waarvoor ook vaak wordt weggekeken. Maar dat zijn incidenten, er is geen sprake van een ‘doktersmafia’. Velen staat dit woord tegen, sommigen willen dit woord toch – zij het met tegenzin – gebruiken om de situatie te benoemen. Gesteld wordt dat dokters in ziekenhuizen vaak niet worden aangesproken op hun gedrag, waardoor het soms gruwelijk fout gaat.

High trust, high penalty
De vraag wordt gesteld wat bestuurders aan dit probleem kunnen en moeten doen. Voorstellen zijn: wel praten over de olifanten. Transparantie. Toezichthouders en leiders moeten durven handelen. Maar gaat dat via de weg van openheid of geduld? De pluchegehechtheid moet eraf, wordt gereageerd. Als bestuurder moet je duidelijk stellen welke zaken je absoluut niet accepteert: dit ga ik niet meemaken, dan ben ik weg! In onze sector is sprake van high trust. Als dat wordt geschaad, moet een high penalty volgen.
Wat zijn zaken die in de weg staan van oplossingen, wordt gevraagd. Veel is in beton gegoten, er is een gebrek aan mobiliteit onder dokters wat ertoe kan leiden dat een bestaande cultuur blijft. Dus graag meer mensen uit andere sectoren in de zorg. Een congresdeelnemer constateert dat dit vaak misloopt omdat mensen uit het bedrijfsleven vaak niet levelen met zorgmensen. Zou het uitmaken als alle medisch specialisten in loondienst zouden zijn? Sommigen vinden van wel, omdat je dan niet de financiële consequenties hebt bij een afscheid die een dokter in een maatschap wel heeft, anderen zien geen voordelen van loondienst, wat dit betreft.
De ‘jonge klaren’ worden al direct op de werkvloer gesocialiseerd, stelt een congresdeelnemer. Daar zit het probleem. We maken op deze manier onze dokters zelf al ziek als ze binnenkomen. Dit probleem moet al in de opleiding worden behandeld.
De bestuurder moet zijn staf heel goed kennen, is een andere stelling, om de juiste mensen op de juiste manier te kunnen benaderen.
Voorzitter Suttorp vat samen: “Er is sprake van een contrast. Onze zorg behoort al jaren tot de beste in Europa, en nu doemt er een apocalyptisch beeld op van onze zorg! Dit gaat over arbeid, en geconstateerd wordt dat het niet goed gaat met dokters en andere zorgprofessionals. Wat te doen?”
Deelnemers wijzen erop dat dokters weer vitaal gemaakt moeten worden. Leerruimte en autonomie moeten terug, de dokter moet ontkerkert worden. Suttorp: “Staes trok ons uit de comfortzone: hij riep ons op om ons werk en onze organisaties anders aan te pakken, voor de dopamine te gaan: laat gepassioneerde en getalenteerde mensen ‘rondklooien’, dan komen ze er wel. Ik hoorde de zaal tandenknarsen…” De voorzitter sluit het debat met de opmerking: “Vanmiddag leek er sprake te zijn van een sadistisch universum. Wij staan ervoor om dat te veranderen. Er moet in de zorg meer ruimte komen voor apatheia en ataraxia.”

Seneca Congres 2017

Rembrandt Zuijderhoudt, procesbegeleider en (gezondheidsrechtelijk) adviseur Zuijderhoudt Consultancy
‘Welkom in de zorgtrein: gelieve vertrouwen te geven en verantwoordelijkheid te nemen’

Zuijderhoudt opent met: “Je zult maar worden behandeld door een arts, ouder dan 48 jaar, die constant bezig is met vaatnaaien en klepklossen… Die dokter telt af. Die dokter is een paard in de tredmolen. Maar heel tegendraads ga ik zijn kant kiezen.” Laten we hem dokter X noemen. Hij heeft een carrière tot op hoge leeftijd, heeft altijd hard gewerkt maar verliest de strijd tegen ‘war on talent’. En dan wordt gesproken over ‘lage inzetbaarheid’ van oudere professionals… Dat is krijgstaal Dat doet iets met je. De beleving verdwijnt. Lage inzetbaarheid betekent: je bent schuldig. Het ligt aan jou, professional. Hoe zou dat voelen? Maar waarom wordt niet gekeken naar wat er echt aan de hand is bij 50-plussers? Waarom is het pech als je een carcinoom hebt, maar is het een keuze als je verzuimt? We kijken niet naar hoe ‘we’ de zorg hebben georganiseerd; de laag inzetbare benoemen we gewoon tot de schuldige.

Lees meer

Zuijderhoudt wil dat er veel meer vertrouwen op de werkvloer wordt gecreëerd. Dokter X wordt dus als een probleemgeval gezien. Maar misschien is hij dat helemaal niet. Waarschijnlijk is hij een topdokter die netjes registreert, niet verzuimt, geen brokken maakt, alle nascholing doet en ja, misschien soms een beetje lastig is. Weliswaar is hij diep ongelukkig, maar hij haalt alle parameters wat betreft veiligheid et cetera.
Hoe blijft hij nog twintig jaar inzetbaar? Het antwoord in de zorg: dat is zijn probleem… Een blinde ziet dat dit niet goed afloopt. Er is sprake van twee werkelijkheden: de meetbare, die niet gefalsificeerd mag worden en de enige werkelijkheid is die telt, en de werkelijkheid van dokter X, een ‘alternative reality’.
Er is dus sprake van een gemeten en een echte werkelijkheid. Het blinde primaat van ‘weten is meten’ gaan we niet falsificeren, er is sprake van een circus waarin je een konijn uit eigen hoed krijgt. X is onmachtig hierin: hij lijdt, wordt ziek…

Kunde, Urteilskraft, een illusie en kannibalisme
De patiënt beleeft de echte werkelijkheid en heeft angst. Rationalisering daarvan is tegenwoordig gedegradeerd tot ‘een mening’: de dokter reageert met kunde, kunst en ernst, maar die hulp wordt dus ontkend. Terwijl het toch gaat het om aanspreekbaarheid. Dàt maakt de goede dokter. Door middel van praten met een patiënt haal je betere resultaten. En dat werkt ook bij medewerkers. Maar blijkbaar niet in de zorg. Zorg wordt gedomineerd door rationaliteit en wantrouwen: dat demotiveert mensen.
Terwijl dokters beschikken over kunde en Urteilskraft en hun empathie en emotionele aanspreekbaarheid toeneemt met het ouder worden, wordt zijn Urteilskraft nu slavernij: de dokter krijgt steeds meer eenzijdige kennis en moet steeds meer eenzijdige taken uitvoeren. Hij voelt zich niet meer op zijn Urteilskraft en intrinsieke motivatie aangesproken, maar op externe problemen. Niemand is meer geïnteresseerd in zijn Urteilskraft en steeds dezelfde handelingen uitvoeren is demotiverend.
Zuijderhoudt vergelijkt nijdig NS-machinisten met zorgprofessionals: “NS-machinisten staakten succesvol tegen het saaie ‘rondje rond de kerk’-rijden, terwijl vele psychiaters de hele dag niets anders doen dan lithium voorschrijven aan één kleine categorie patiënten.”
Hij komt tot de stelling dat het kwaliteits- en veiligheidsdenken in de zorg een illusie is. “De zorg vertrouwt blind op registreren en herijken. Het is als denken dat een auto altijd goed werkt na een APK-keuring. Doet hij het toch niet? Dan gaan we de APK-eisen weer opschroeven.” Als iets niet werkt, maak het groter. Maar dat kannibaliseert talent! Het systeem vraagt niet wat dokter X beweegt, maar wordt door juristen en controllers gecontroleerd. De dokter moet alleen nog maar de vinkjes invullen.

Low trust, high and random penalty’s
Zuijderhoudt heeft het dertig jaar lang volgehouden als arts. Waarom, vraagt hij zich af. Doorslaggevend daarvoor waren de houding en de hulp van collega’s, begrip van patiënten en af en toe een goede leidinggevende.
Hij benoemt dit als aspecifieke factor: onderhoud de onderlinge relatie. “Er valt tonnen aan laaghangend fruit te plukken om de situatie voor zorgprofessionals te verbeteren.”
Al jarenlang deel uitmakend van het Centraal Tuchtcollege, ziet Zuijderhoudt dat de impact van een tuchtzaak op de professional soms catastrofaal is. Des te verbazingwekkender is het hoe slecht de werkgevers soms zorgen voor behoorlijke (juridische) bijstand. In al die jaren heeft hij maar mondjesmaat leden van een RvB of ziekenhuisdirectie op de publieke tribunen gezien. Daarnaast hebben de meeste zorginstellingen geen beleid bij dreiging of stalking.
Het toverwoord hier is vertrouwen. In de zorg is sprake van een low trust society. De dokter wordt gewantrouwd. Van de overheid valt geen tegenwicht te verwachten. Zuijderhoudt verwijst naar de wijze waarop werd omgegaan met huisarts Nico Tromp: “Abominabel. Er is sprake van low trust en high en random penalty’s.” Maar naming en shaming werkt niet, stelt Zuijderhoudt.

Hoe ouder, hoe beter
De zorg moet z’n professionals meer holding bieden in de zin van ondersteuning. Geef die dokters meer autonomie, geef ze een uur per dag ruimte om iets anders te doen. Die stakende treinmachinisten is het gelukt, maar in de zorg gelden blijkbaar andere wetten. Draai dat om. Erken dat er sprake is van vergrijzing, dat 60-plus professionals in een lager tempo werken, minder reserves hebben, multitasken lastiger vinden dan jongeren. Hoezo zijn ze niet meer te enthousiasmeren? Op dit congres is de meerderheid 50-plus. Ga anders naar de zorg kijken: het is een peoplesbusiness en geef aspecifieke factoren, zoals Urteilskraft de ruimte, adviseert Zuijderhoudt. Juist de 48-plussers zijn goed in aspecifieke factoren, zij hoeven niet meer te concurreren, zij zijn op een leeftijd waarop zij geldingsdrang inwisselen voor dienen, mede door daling van testosteron. Dat is hun kracht.
Senioriteit is dus juist goed nieuws. “Hoe ouder, hoe beter”, stelt Zuijderhoudt. Bezie en behandel daarom de oudere zorgprofessional levensconform. Het is waanzin om een 64-jarige huisarts hetzelfde aantal uren nachtdienst te laten maken als een jongere collega: zo wordt vergrijzing een rampspoed. Hij pleit voor een nieuw herregistratiesysteem waarin dit soort factoren meespelen en seniore dokters het eerlijke verhaal wordt geboden, naast scharrelruimte en meer individueel maatwerk. Anders ben je met het verlengen van de pensioengerechtigde leeftijd een marathon aan het verlengen, waarbij geen verfrissingen worden aangeboden en dokters dreigen om te vallen. Waarop de zorg verbaasd reageert met de vraag ‘hoe kan dat nou’? Een zelf gecreëerde ramp, stelt Zijderhoudt. Creëer eerst rust, geef high trust en holding, geef aandacht aan de zachte factoren die bij oudere dokters goed zijn vertegenwoordigd, stop met APK‘s en geef ruimte en vertrouwen. Dan zullen oudere dokters hun verantwoordelijkheid nemen.

Senioriteit is dus juist goed nieuws. “Hoe ouder, hoe beter”, stelt Zuijderhoudt. Bezie en behandel daarom de oudere zorgprofessional levensconform. Het is waanzin om een 64-jarige huisarts hetzelfde aantal uren nachtdienst te laten maken als een jongere collega: zo wordt vergrijzing een rampspoed.

Seneca Congres 2017

Willem-Bart Overhand, Global Head Culture, Leadership & Talent Aegon
‘Cultuur eet strategie & beleid als ontbijt’

Overhand vraagt zich af hoe belangrijk cultuur in een sector of organisatie is. Wat is eigenlijk de cultuur in de zorg en helpt het of hindert het bij veranderingen?
Overhand hanteert voor cultuur de formulering ‘een gemeenschappelijke manier van denken die een gemeenschappelijke manier van doen stuurt’. Hij stelt dat de wereld op basis van technologie en data exponentieel verandert en organisaties en mensen van nature verbeteren.
Het is de uitdaging om zowel technologisch als radicaal menselijk te verbeteren. Die twee kunnen elkaar versterken en leiden tot meer preventie, zelfzorg en decentralisatie.

Lees meer

Deze ontwikkeling vraagt om een transformatie van de zorg, van de organisatie en van iedereen die in de zorgsector werkt. Machines kunnen van dokters topdokters maken. Overhand voorspelt cool jobs to come: juist empathie maakt van verpleegkundige in de toekomst een goede job. En wanneer we zowel technologisch als menselijk gaan excelleren, zal dat goed zijn voor de patiënt. Overhand roept de deelnemers op om op deze punten moedig leiderschap te tonen: “Dus ook radicaal menselijk zijn ten opzichte van medewerkers.”

Leiderschap en bekrachtiging essentieel bij transformaties van organisaties
Op organisatieniveau moeten we dus veranderen. Maar gaan we werkelijk transformeren?
Transformeren is
1. Een beweging waarin je niet meer terug kunt naar de oude vorm. De organisatie zal dus zo moeten veranderen dat hij vooruit gaat
2. De nieuwe verschijningsvorm geeft meer bewegingsvrijheid, is voorwaarts gericht. Waarom laat u niet alle oude paradigma’s los, vraagt Overhand de congresdeelnemers. “Is dat te spannend voor de zorg?”
De enige manier om succesvol te transformeren is verandering van cultuur en gedrag. Volgens onderzoek van McKinsey bepaalt dat 50% van de variatie in prestaties tussen units in organisaties!
Voor een goede transformatie is een integrale aanpak van vier kritische succesfactoren belangrijk: 1. Verhaal (why?), 2. Ontwikkeling bieden, 3. Bekrachtiging en 4. Leiderschap van de bestuurders.
Meestal krijgen bij transformaties het verhaal en ontwikkeling de meeste aandacht, terwijl bekrachtiging en leiderschap juist het allerbelangrijkst zijn.

1.Verhaal
Het verhaal heeft vele kanten. Wanneer een bestuurder vertelt waarom zaken in de organisatie moeten gaan veranderen, gaan mensen erover nadenken, wat betekent dit voor het team, voor hen? Overhand adviseert om het verhaal achter de verandering te vertellen via een game: zo begrijpen, doorspelen en doorleven medewerkers het verhaal veel beter dan via een foldertje.

2.Ontwikkeling
We hebben geconstateerd dat de wereld snel verandert. Waar selecteren we dan mensen op? Leervermogen is het belangrijkst. Ga uit van de kracht van medewerkers en geef ze de ruimte om te experimenteren met nieuwe ontwikkelingen. Daarbij mogen ze fouten maken.

3. Bekrachtiging
Biedt in de transformatie ondersteunende structuur en processen, en ga van eenmaal per jaar beoordelen naar een continue dialoog. Directe feedback – en waardering – is in zo’n periode erg belangrijk. Zo bereikt u uw mensen.
Bij de continue dialoog zijn vijf vragen belangrijk:
1.Ben je de goede dingen aan het doen?
2.Doe je het op de juiste manier?
3. Zet je al je kracht in?
4. Hoe kun je nog beter worden?
5. Zit je nog op de plek die je leuk vindt?

4. Leiderschap en voorbeeldgedrag
Leiders: durf zelf radicaal te veranderen. Start simply, simply start. Transformatie vraagt ook om een persoonlijke transformatie van leiders en leiderschap. Helaas scoren leiders in de zorg niet heel goed in lerend vermogen, maar, stelt Overhand, het goede nieuws is dat lerend vermogen – learning agility – te leren is. Belangrijk, want de kern bij een transformatie is het lerend vermogen van jezelf en van anderen te versnellen.
Ga na welk soort gesprekken je voert en met wie je vooral praat. Praat eens met anderen, ter inspiratie. Werk aan je mental agility: leer van anderen, uit boeken. Ontwikkel je vermogen om te leren. Dat doet soms pijn en onbewust vermijden we pijn. Zet dat stop. Kom uit je comfortzone, zet bijvoorbeeld eens een dertiger met frisse ideeën in de RvT. Kan dat niet? Of is het te confronterend?
Verandering begint met doen. Stel andere vragen, dan krijgt u andere antwoorden. Doorbreek uw huidige, veilige paradigma! Ga het doen en reflecteer geregeld. Start simply, simply start. Werkt het niet? Ga het dan anders doen! Hoe vaker je verandert, hoe beter je erin wordt.
Het is essentieel voor een organisatie dat een leider dit doet, want de cultuur van een organisatie is de schaduw van de leider. Overhand sluit af met: “Bedenk welke cultuur je achterlaat als je zelf niet snel genoeg verandert. En bedenk wat patiënten en toekomstige generaties van je verwachten.”

Leiders: durf zelf radicaal te veranderen. Start simply, simply start. Transformatie vraagt ook om een persoonlijke transformatie van leiders en leiderschap.

Debat

De cultuur in de organisatie wordt door alle congresdeelnemers zeer belangrijk geacht: woorden als cruciaal, bepalend, dominant, doorslaggevend en waardevol vallen. Deelnemers bevestigen dat bekrachtigen een belangrijke factor is bij transformaties.
Het debat gaat ook over de lezing van Zuijderhoudt. Negatieve framing van een collega, waarover Zuijderhoudt sprak, is eveneens een olifant, volgens congresdeelnemers. Er is discussie over de term lage inzetbaarheid. Geconstateerd wordt dat we moeten gaan kijken naar het individu. Zuijderhoudt merkt op dat we in onze organisaties toe moeten naar punt 14 van het manifest van Factor Vijf: heb elkaar, jezelf en je werk lief.
Maar in Nederland is de zorg een low trust sector. Hoe veranderen we dat? Het is erg als je geen grip hebt op je eigen destiny. Er wordt voor gepleit dat de dokter weer het heft in handen moet nemen, want de dokter wordt nog wel vertrouwd door het publiek en de media, in tegenstelling tot bestuurders en managers. Zuijderhoudt komt terug op de slechte juridische positie van dokters bij tuchtzaken: “Advocaten verdedigen zichzelf veel assertiever. Dokters doen dat nauwelijks. Vraagt een zorgverzekeraar weer om data? De dokter doet het. Dat zit erin gehamerd. Dat moeten we veranderen. Ga niet altijd mee in het spel ‘zij vragen, wij antwoorden’. Gesteld wordt dat hier een belangrijke taak ligt voor de overheid en onder meer de KNMG.

De bestuurder in een spagaat
Opgemerkt wordt dat de zorgsector mogelijk niet zo hard voor zijn mensen staat bij problemen omdat in de zorg ook het patiëntenperspectief bij bestuurders belangrijk is. Uit de discussie blijkt dat vele bestuurders vaak niet alle tuchtrechtzaken van eigen zorgprofessionals kennen. Terwijl de schaamte en angst voor kaltstellen enorm groot is. Dat verandert als de medewerker wordt geholpen.
Hoe kan de bestuurder dat beter doen? Opgemerkt wordt dat we dit probleem slechts kunnen veranderen binnen kaders, maar dat aan het systeem niets veranderd mag worden.
Er wordt een voorbeeld besproken waar in een tuchtrechtzaak tegen een psychiater de volledige RvB de betreffende dokter zijn verhaal liet vertellen. Daar ontstond holding, want er was sprake van gedeeld leed. Die betrokkenheid van de RvB was helend. Dit is dus een manier om je medewerkers te steunen.
Toch blijft het dubbele belang: we staan ook voor de patiënten en een calamiteit moet nu eenmaal op de website gepubliceerd worden omdat het een kwaliteitsinstrument is.
Calamiteitenonderzoek geeft spanning. Uit een voorbeeld uit de care blijkt dat het in alle openheid bespreken met alle betrokkenen – ouders, medewerkers, leidinggevenden en staf – goed werkt. Het doel van het onderzoek moet niet naming en shaming zijn, maar het moet de organisatie helpen om hiervan te leren. Neem je aandeel, leer ervan en maak die stap verder.

Gezamenlijk beter uitverdedigen in de media
Het idee wordt geopperd om niet meer reactief te zijn bij calamiteiten, maar om proactief calamiteiten te publiceren op site. Ofwel: we moeten dergelijke zaken beter uitverdedigen.
Gesteld wordt dat er ook voor collega’s die een aanwijzing of een andere maatregel krijgen, hulp moet zijn. De overheid en de organisatie moeten zorg voor hen hebben.
Bediscussieerd wordt hoe we de zorg uit de reflex van low trust attitude trekken. Hoe transformeren we van low trust naar high trust? Geconstateerd wordt dat 98,9% van de zorg uitstekend is. Maar dat de ‘cowboys’ de low trust blijven voeden. Het gaat vaak om kleine dingen en de wijze waarop het op de site gemeld staat. De sector moet trotser worden en ervoor zorgen dat niet alle aandacht naar calamiteiten gaat. We moeten ons imago verbeteren.
Voorzitter Suttorp constateert dat jarenlange aandacht voor het bijzondere die low trust in de hand heeft gewerkt en dat we daar een oplossing voor moeten bedenken. Daar moeten we regie op zetten, misschien wel een mediaberaad op beeldvorming creëren: de sector moet gezamenlijk optrekken om de beeldvorming te veranderen.

Seneca Congres 2017

Sam Schoch, lid Raad van Bestuur Middin
‘Lang leve de manager!’

“Managers”, vraagt Schoch zich af, “heb je ze nog nodig? Het debat erover is heel dogmatisch. Het gaat vaak over de vraag hoe je de zorgprofessional in zijn kracht zet.” Schoch zet het debat over het nut van de manager in een historisch perspectief: in de jaren ’70 was de professional te autoritair, stond hij te ver weg van de cliënt, in de jaren ’80 was er sprake van new public management, met spreedsheats, toets- en meetbaarheid en marktwerking. Het begin van het einde van de autonomie en vrijheid van de professional en het begin van geïnstitutionaliseerd wantrouwen. Er is sprake van een all risk society: verlies van vertrouwen in bijsturend vermogen van mensen, efficiency en beheersing overheersen aandacht en vertrouwen.
Managers worden tegenwoordig vaak geframed in de tegenstelling zorgprofessional tegenover manager. De manager wordt weggezet als beunhaas, als de nieuwe nomenclatura. In de beeldvorming is de manager een man in pak, koel sturend op resultaten. Dat is de stemming in de politiek en de publieke sector. Waar leidt dit toe, vraagt Schoch zich af. Voor een deel is het vals sentiment, een hang naar vroeger. Maar dan vergeten we dat ook vroeger de indelingen in de zorg strikt waren. De slinger van de klok gaat nog verder door: we experimenteren met zelfsturing, een containerbegrip voor allerlei vormen van zelforganisaties.

Lees meer

Dit brengt Schoch tot de vraag ‘Is de manager veroorzaker of slachtoffer van deze sentimenten?’.
Schoch stelt dat het zinloos is om naar de succesvolle manier van zelfsturing en het succesvol opruimen van regels bij de JP van den Bent stichting te kijken en copy/paste enkele zaken daarvan over te nemen. “Vraag u als bestuurder af wat past in uw organisatie. Daar gaat het om. We moeten leren van de successen bij onder meer de JP van den Bent stichting, maar ook daar was het een kwestie van lange adem. Houd daarom uw rug recht. De dogmatische tegenstelling dat zelforganisaties goed of fout zijn, is niet behulpzaam.”

De manager is juist nuttig. Ook bij zelfsturende organisaties
Dé manager bestaat niet, betoogt Schoch. De definitie van manager verbloemt de rijkheid aan functies.
Hij verwijst naar het proefschrift ‘Zorgvernieuwing’ van Anne Marie van Dalen. Zij liep zes jaar mee bij verschillende zorginstellingen.
Vijf belangrijke patronen die zij bij goede zorginstellingen ontdekte, zijn:
1. Zorginhoud stuurt het organiseren
2. Plannen komen voort uit praktische regionale wijsheden
3. Vertrouwen in medewerker
4. Omgang met externe eisen: zoek vrijheid, kleur soms buiten de lijntjes om kwaliteit te bieden en klantgericht te zijn
5. Werk vanuit een krachtige identiteit en sterke mentale frames. De leider – bestuurder – leeft die voor en handelt vanuit die frames.

Schoch: “Die vijf patronen zijn onderling verbonden, daar kun je niet zo maar een paar patronen van overnemen.”
Zijn pleidooi: “Als je de manager wegneemt uit de organisatie, gooi je het kind met het badwater weg.
Doe dat dus niet.” De manager van nu is meer coachend dan voorheen, is geen ‘man in pak’ maar komt zelf uit de zorg en kan op basis van waarden mensen bijeen brengen. Hij kan cruciaal zijn in het bijeen brengen van mensen en organiseren en sturen van nieuwe ontwikkelingen, ook bij zelforganisaties. Ook is reflectie met een manager makkelijker te organiseren en last but not least: burgers én medewerkers van een zorgteam hebben vaak helemaal geen zin in regie nemen.

Kijk naar wat uw organisatie nodig heeft
In Schochs eigen instelling is 80% van de medewerkers op MBO-niveau en ook in zijn organisatie wordt ‘gestoeid’ met andere vromen van leiderschap, zelfsturing en dergelijke. “Wat wij zien, is dat bij wegvallen van formeel leiderschap informeel leiderschap ontstaat. Lastig als er gedoe is: bij wie moet je dan zijn?” De tendens is dat ook bij Schochs instelling steeds meer wordt gewerkt vanuit waarden in de instelling zelf: het goede doen. En dát is wat goed georganiseerd moet worden.

“Ook wij hebben managers ertussenuit gehaald, maar zien nu dat waar waarden schuren, zij belangrijk zijn in coaching en sturing.” Schochs eindconclusie: nuanceer je denken over managers en managersfucties die mee-evolueren in de tijd. Bedenk wat past bij jouw medewerkers, cliënten en organisatie. Schoch haalt daarvoor vier belangrijke voorwaarden voor een goed werkende organisatie aan, van organisatiedeskundige Wouter Hart:
1. Professionals houden zich bezig met waar ze goed in zijn
2.Verantwoording wordt afgelegd
3. Er is aandacht voor mensen
4. Er is ruimte om het boerenverstand te gebruiken.

“De manager van nu is meer coachend dan voorheen, is geen ‘man in pak’ maar komt zelf uit de zorg en kan op basis van waarden mensen bijeen brengen. Hij kan cruciaal zijn in het bijeen brengen van mensen en organiseren en sturen van nieuwe ontwikkelingen, ook bij zelforganisaties.”

Seneca Congres 2017

Rob de Jong, voorzitter Raad van Bestuur Pluryn/Intermetzo
‘We zeggen geen NEE aan de voordeur’

Pluryn is een zorgorganisatie waar mensen terecht kunnen met complexe zorgvragen. De Jong spreekt over de Werdegang van de organisatie in de afgelopen jaren. Hij benoemt de problemen sinds de invoering van de Wmo met inkoop van de zorg: “De zorg is financieel volledig anders georganiseerd, gemeenten kieperen het bij ons over de heg. Maar we moeten mee, we onderhouden met ongeveer 300 gemeenten contracten. Eigenlijk zouden op dit congres gemeenten moeten worden uitgenodigd. Zij hebben de regierol in gehandicapten-, jeugd- en ouderenzorg.“

Lees meer

Toch is Pluryn een succesvolle zorginstelling. Tien jaar geleden stond de cliënt centraal. En nog steeds heeft de organisatie één voordeur voor alle voorzieningen: “Wij zeggen geen nee!” Dat is de flow in de organisatie: hoe krijgen we dit voor elkaar? Hoe zorgen we voor onze cliënten voor doorstroming, goede arbeidsintegratie et cetera.
Enige jaren geleden kwam de relatie tussen medewerker en cliënt centraal te staan. Het profiel van de medewerker werd belangrijk: de medewerker moest voldoen aan vier eisen: empathisch zijn, ondernemerschap, stressbestendig zijn en zelfreflectie kunnen toepassen.
De Jong: “Ik was naïef en heb de diploma-eisen afgeschaft, het ging immers om bovenstaande eisen? Daar is niets van terechtgekomen. Ik werd kaltgestellt door wet en regelgeving en HRM, die de cao’s bewaakt. Ik zeg nu: maak de invloed van HRM zo klein mogelijk, zet leiderschap weer in charge. Daar zijn wij nu mee bezig.” Pluryn is nu in een proces waarin het aantal cao’s wordt verminderd en de jaarlijkse functioneringsgesprekken worden afgeschaft. Maar het gaat traag, stelt De Jong.

Zekerheden loslaten, het anders durven doen
Succesvol is de start van een aantal bedrijven, zowel nieuwe als opgekochte. De omzet nu is 20 miljoen. De Jong: “Cliënten en medewerkers voegen op die manier waarde toe aan de samenleving. ‘Dubbele duurzaamheid’ noemen wij dat. Prachtig om te zien is dat dit medewerkers stimuleert. Er is bijna geen ziekteverzuim. Er zijn risico’s aan deze werkwijze: alle zekerheden vallen weg, medewerkers moeten alles zelf doen en opnieuw uitvinden.” Waarom loopt het dan toch zo goed? De Jong verwijst naar het boek ‘Reinventing organisations’ en stipt drie belangrijke factoren aan:
– Waarde toevoegen aan de wijk
– i-deals sluiten met alle medewerkers, zodat je ruimte voor ze creëert en ze in balans kunnen zijn
– Lokale sponsoring.
Conclusie van De Jong: “Je bindt medewerkers als je waarde toevoegt en medewerkers erbij betrekt. Leg de verantwoording daarvoor zo laag mogelijk en geef je medewerkers de ruimte.”

Samen de Mont Ventoux op, ofwel: dopamine!
Enkele jaren gelden nam Pluryn, Intermetzo, gericht op gespecialiseerde Jeugdhulp, over. De Jong: “Het liep heel slecht, er was bijvoorbeeld geen jaarrekening. Na hun noodkreet voelden we het als onze maatschappelijke verantwoordelijkheid om erop in te gaan. We hebben dit gedaan vanuit zacht, verbindend leiderschap. We hebben nieuw leven ingeblazen in hun locaties, die lokaal verbonden, meegedacht met plannen en het loopt weer.
Aan de hand van een aangrijpend filmpje toont De Jong waar het uiteindelijk om gaat: medewerkers die samen met een groep problematische jongeren de Mont Ventoux op fietsen. De Jong: “Hier doen we het allemaal voor. Kijk naar hun passie, de wederzijdse empathie. Kortom: hier komt de dopamine vrij waarover Jef Staes sprak.”

“Samen met de cliënten de Mont Ventoux op fietsen. Daar doen we het allemaal voor. Kijk naar hun passie, de wederzijdse empathie. Kortom: hier komt de dopamine vrij waarover Jef Staes sprak.”

Seneca Congres 2017

Marjolein ten Hoonte, directeur Arbeidsmarkt en MVO Randstad Groep Nederland

Ten Hoonte stelt dat bestuurders moeten weten wat er gaande is in de maatschappij en wat dat betekent voor mensen en hun werk: “Alles verandert, we kunnen de dingen niet meer op dezelfde manier doen. We moeten mensen betrekken bij de organisatie. MVO is overal. Waar we ook actief zijn, we dragen bij aan de maatschappij door wie we zijn.”
Als je beter kijkt: wat gebeurt er eigenlijk precies in de wereld, en hoe kunnen we dat vertalen naar onze instituten en organisaties? Wat betekent dit voor de arbeidsmarkt?

Lees meer

Er is sprake van vier grote ontwikkelingen die maken dat dingen niet meer zo zijn zoals ze waren:
1. Demografische ontwikkeling
2. Technologie, waardoor onder meer veel werk is verdwenen
3. Globale en lokale ontwikkeling
4. Duurzaamheid.

Ten Hoonte: “Onze kinderen worden mogelijk 125 jaar oud. Dat heeft effect op hoe ze leven. Ze reizen veel, proberen dingen uit. Wat wij na ons pensioen doen, doen zij ervoor. We moeten ons dus andere vragen stellen. Mensen bepalen tot waar en wanneer en hoe ze meedoen, participeren. Belangrijk daarbij is hoe het met je vitaliteit staat, of je een netwerk hebt en hoe het staat met je veranderingsvermogen.”
Hoe gaan we die ontwikkelingen organiseren? Hoe gaat de overheid daarmee om? Wat wordt het? Dat weten we niet. Ook de snelle ontwikkeling van techniek is doorslaggevend. Vraag u af of u in de toekomst de nieuwste technieken kunt begrijpen of hoe u dat moet leren. Vraag u af of het bedreigend is dat Google en andere bedrijven wel de nieuwste technologische ontwikkelingen beheersen en u niet.

Tech&touch: technologie met een menselijke touch
Ten Hoonte benadrukt dat wij vanuit ecosystemen moeten denken en roept op om technologie te leren begrijpen en in te zien dat technologie de wereld op zijn kop zet. “Ga ermee experimenteren!”
Technologie, stelt Ten Hoonte, doorbreekt ook de hiërarchie: jongere collega’s snappen zaken die u niet meer begrijpt. Hoe ga je beide kennisniveaus combineren? Daarnaast democratiseert technologie. Met een 3D-printer start je al een bedrijf.
We zetten technologie nu in om ons businessmodel te optimaliseren. Maar vraag je af hoe techniek zich verhoudt tot mensen, uw medewerkers. Ten Hoonte spreekt over het Tech&Touch model, technologie met een menselijke touch. Experimenteer, ontdek hoe dat werkt, wat er in uw instelling ontstaat.
De wereld ligt open, er ontstaat een nieuwe middenklasse. Bent u snel genoeg om daarop te reageren? Zijn wij snel genoeg, of worden we Urk? En aan de andere kant is er de trend van lokalisering: de zachte kant, ‘hoe werk ik prettig, kom ik mensen tegen’? Er is ook sprake van high end global en low end global: door de ontwikkelingen ontstaan naast de grote organisaties talloze nieuwe, kleine neringen van winkeltjes en diensten.

Het aanpassingsvermogen van mensen, dat moeten we organiseren
Wat is profit in de toekomst? Aandeelhouders willen nu groei voor hun profit, maar als profit staat voor aandacht voor alle stakeholders van een organisatie: kan dan iedereen gelukkig worden van de profit? Wij weten het niet. Lossen we dit op vanuit het ecosysteem? Ten Hoonte: “We gaan ergens heen, we zijn bezig. Niet meegaan, niets doen, dat kan niet meer.”
Gaan we naar een adult to adult-maatschappij, waar mensen het heft in eigen handen kunnen nemen, wat betreft wonen, werk en zorgen voor zichzelf, en daarbij worden ondersteund door instellingen? Ten Hoonte: “Kijk naar de echte ontwikkelingen in de samenleving, onderken wat er speelt onder die krantenkoppen. Ontstaat er een tweedeling onder de bevolking? Is er een deel dat de ontwikkelingen leuk vindt en mee gaat en een deel dat niet meegaat? Kortom passen we ons aan de ontwikkelingen en de snelle samenleving aan? Onderzoek hoe dat zit bij u, bij uw instelling. Het aanpassingsvermogen van mensen, dát is wat we moeten gaan organiseren. Wat is dan voor uw organisatie de volgende stap? Waar kan uw organisatie van betekenis zijn? Wat wil die burger? Het is nog niet helder hoe de samenleving zich ontwikkelt, instituties hebben daarom grote vragen.
Dat de maatschappij een andere wending neemt is duidelijk. Kies daarin vrijmoedig uw positie, zoek ‘de plek der moeite’ op: durf leerprocessen aan, reflecteer daarop en overtuig de buitenwereld ervan hoe we het systeem kunnen veranderen naar een mooie toekomst die voor ons ligt.

“De wereld ligt open en verandert in razendsnel tempo. Bent u snel genoeg om daarop te reageren? Zijn wij snel genoeg, of worden we Urk?”

Debat

Tijdens het congres hebben we vele prachtige analyses gehoord over de wereld, veranderen van het systeem en de arbeidsmarkt. De vraag wordt gesteld: hoe gaan wijzelf en onze organisaties veranderen zodat we aansluiten bij die veranderende wereld en daardoor met onze organisaties een goede positie verwerven op de arbeidsmarkt? We spraken over olifanten, tegendrukken, hoe we de dokters kunnen helpen en centraal zetten om ze succesvol te maken. Hoe zorgen we ervoor dat onze medewerkers vanuit hun kracht kunnen werken, zonder angst dat we ze in de steek laten als er iets mis gaat? Meerdere congresdeelnemers merken op dat we veel energie moeten steken in de medewerkers, dat het idee van i-deals hen aanspreekt, zodat medewerkers met passie en talent kansen krijgen. Kortom: wij bestuurders moeten dichter bij onze medewerkers komen te staan; dat motiveert. Goed leiderschap is weten wat er leeft op de werkvloer. Het is goed om daarvoor tijd vrijmaken. Daarnaast moeten we de beeldvorming van de sector verbeteren: beter onszelf uitverdedigen en de sector positief durven framen.
Voorzitter Suttorp sluit af met de opmerking dat we het einde van het congres bereiken in onbevredigdheid: “Seneca Congres was twee dagen een interessant genootschap, maar geen organisatiestructuur die het gaat oplossen. Hoe gaat u dat maandag zelf doen? Hoe worden wij de winnende partij, de sector waar mensen willen werken, waar mensen bij willen horen? We constateerden dat we een low trust-sector zijn. Dat zijn geen winnaars. Wij moeten als leiders weer zorgen voor high trust: organiseer tegendruk tegen negatieve framing, laten we daar wat agressiever in zijn. Breng dat over de bühne. Laten we werken aan onze eigen weerbaarheid. Wees ook weerbaar en vitaal tegenover medewerkers. Etaleer uw weerbaarheid als voorbeeld voor de medewerkers. Er is te veel aandacht geweest voor incidenten, terwijl er aandacht moet zijn voor de betekenis van ons werk.” Op dat pad van weerbaarheid zijn vitaliteit, intuïtie en Urteilskraft van belang. We zijn met de neo-liberale marktwerking klaar, we beginnen een healthcare evaluation. Laten we daarvoor de dopamine zoeken, ons lerend vermogen en lustgevoelens aanzetten om nuttige verbindingen in ons brein tot stand te laten komen, zoals Staes betoogde.