Publiek leiderschap: eenvoud in complexiteit

Veranderingen vinden continu plaats, begint Van Dijk. Daar komt geen manager of leider aan te pas. Wat betekent dat voor publiek leiderschap? Wat moet u als bestuurder doen? Hoe moet u met die veranderingen omgaan? Hoe kijken we tegen organisaties aan en geven we daar leiding aan? Van Dijk kijkt naar de dynamiek van complexe systemen en vanuit ecologisch perspectief naar organisaties. Tijdens de industriële revolutie moesten fabrieken gemanaged worden. Eén van de ingenieurs was dan de klos. Dat heeft ons veel opgeleverd: efficiency. Maar de economie is veranderd: het is een vraag-economie geworden waarin de klant centraal staat.

Vanaf de tweede helft van de 20e eeuw hebben we te maken met een liquid society: organisaties en omgeving raken verbonden, er is sprake van co-creëren en netwerken. Dat heeft een andere logica nodig. Kijk maar naar new power.

Hoe moeten we de huidige samenleving duiden? Welke consequenties heeft het voor de wijze van organiseren?
Van Dijk toont de prachtige plaat ‘in sloot en plas’ van M.A. Koekkoek uit begin vorige eeuw. Als je hiernaar kijkt, zie je paradigma’s: levende en niet-levende componenten staan in relatie tot elkaar in een totaal eigen systeem met dynamiek in de tijd en diversiteit. Waar is de grens? In de sloot? Het weiland? Het gehele land? Met andere woorden: elk ecosysteem is onderdeel van een groter systeem. Het zijn wij, de mensen, die grenzen trekken.

Hoe pakken we de complexe vraagstukken van deze tijd aan?
Nu leven wij in een tijd waarin grote veranderingen plaatsvinden. Pas later, achteraf, zullen we dit kunnen duiden, de nieuwe ideologie herkennen. Maar duidelijk is dat we gaan naar een tijd waarin leiderschap betekent dat je niet meer commandeert of managet en organiseert, maar vragen stelt waaruit de oplossing verschijnt. We gaan naar de tijd van normatieve, zachte krachten en naar netwerken. Dat betekent echter niet dat de oude manier van denken verdwijnt. Wel betekent het dat het oude gaat verstarren, steeds meer institutionaliseren. Van Dijk geeft als voorbeeld de oude, verstarde manier van reageren van vakbonden op ZZP ‘ers.
Wat is de rol nu van de publieke organisaties? Hoe denken we nu over leiderschap? Het model van de grote leider met volgers, heeft na WO II afgedaan. De buitenwereld is nu zo complex dat een leider zaken niet in z’n eentje kan oplossen. Leiderschap wordt het keurmerk van het systeem, uw organisatie: leiderschap moet overal, in elke laag, aanwezig zijn. We hebben leiderschap nodig dat past in de context, bij het type probleem.
Van Dijk onderscheidt drie typen vraagstukken:
1. Simpele. Daarvoor kun je protocollen gebruiken, het type leiderschap is hiërarchisch en commanderend.
2. Ingewikkelde vraagstukken. Daar heb je veel expertise bij nodig, formules en ervaring. Het aantal partners neemt toe, er moet goed gemanaged worden en dat proces moet georganiseerd worden. Hierin hebben we de laatste decennia veel tijd geïnvesteerd en dat heeft ons veel opgeleverd.
3. Complexe vraagstukken. Die vragen om veel partijen die steeds weer naar de zaak kijken. Er is geen plan van aanpak, maar zij moeten zich steeds afvragen welke stap zij moeten nemen. Dit vraagt om een leider die de juiste vragen weet te stellen aan de juiste mensen. Daarin een goed proces creëren vraagt om normatieve soft power.

Weet wat je waarden zijn!
In de publieke sector is nu sprake van veel complexe uitdagingen. We moeten zoeken naar leiderschap die dit kan organiseren. Hoe zet je normatieve soft power in? Stel richtinggevende vragen zoals: wat bedoel je eigenlijk? En hoe weet je dit eigenlijk? Dat is een academisch/filosofische houding waarmee je achter de echte waarden van je organisatie komt.
Die vragen zijn nodig om ruimte te creëren om tot meervoudige afwegingen te komen. Bij overlegsituaties met veel partners zie je vaak veel gemopper, niet echt praten met elkaar. Als iemand vraagt: waar staan we voor, wat willen we eigenlijk?, valt het kwartje vaak. Dus we móeten met elkaar in gesprek blijven om zaken op te lossen. Daarbij hoort dat we elkaar vertrouwen, weten waar die ander mee zit. Dan ontvouwt zich een eerste stapje naar de oplossing. Dát is de grootste uitdaging voor publieke leiders in deze tijd.
We moeten niet meer vragen ‘how to do’, zoals bij ingewikkelde vraagstukken, maar ‘how to be?’. Dat is ondergesneeuwd in veel leiderschapsmodellen. Weet wat je waarden zijn! Daar komen existentiële levensvragen aan de orde.

Is er hoop voor de instituten?
Om het nog ingewikkelder te maken: de vraagstukken van nu zijn divers, niet alles is complex. Leer daarmee omgaan, benadrukt Van Dijk. Zij verwijst naar het Rad van Fortuin: soms lig je boven, soms onder. Die dynamiek zit ook in organisaties. Technologische veranderingen gaan snel, maar de natuur niet. Ook de cultuur in organisaties niet. Vaak lopen veranderaars aan tegen die cultuur aan. Organisaties hebben te maken met hun eigen levenscyclus. “Het begint als een start up die heel extern gericht is. Vervolgens komt er groei en wordt een strategie ontwikkeld. Dan gaat de aandacht naar binnen, wordt het consolideren, komen er processen en protocollen. Daarna komt een terugval, wordt de organisatie overgecoördineerd en is ze zo naar binnen gericht dat buiten alleen maar gevaar lijkt te zijn.
Deze cyclus speelt altijd!”, waarschuwt Van Dijk. Een leider moet weten in welke dynamiek hij intervenieert. Je bent daar als bestuurder onderdeel van én je moet leiding geven, afstand nemen om te kunnen overzien wat je doet met je interventie. Pas als je de dynamiek kent, weet je wat je moet doen. Bedenk als leider: wat zijn de grote patronen, welke zet je zelf neer, welke zijn tijdelijk?
Veel ziekenhuizen worstelen met protocollen/procedures en inspectie, dat is intern gericht. Maar de ambitie is vaak om weer in de fase ervoor te komen; om systematisch, gestructureerd, ondernemend en innovatief te worden. Maar kun je terug? Nee, stelt Van Dijk, dat blijkt onmogelijk voor institutionele organisaties. Niemand zal in die beweging meegaan. “Je moet door met de natuurlijke dynamiek of jezelf opnieuw uitvinden en je afvragen wat nu eigenlijk uw bestaansrecht is en vervolgens gaan saneren en interventies daarop doen. Philips heeft dat gedaan: Philips heeft gesaneerd, interventies op cultuurgebied gedaan en zichzelf volledig opnieuw uitgevonden.
Is er hoop voor de institutionele instituten? Van Dijk twijfelt: “Dat is moeilijk.” Kijk naar nieuwe initiatieven. Dat is goed, leuk, spannend en hard nodig. Die initiatieven moeten zich ontwikkelen naar fase 2, zich goed gaan organiseren. Kijk in de samenwerking met hen wat er gebeurt, raadt Van Dijk aan, kijk naar wat de behoefte is, breng het verder. Ze eindigt met een waarschuwing voor de start ups: de instituten hebben de neiging hard terug te slaan, trap daar niet in. Laat je niet inpakken door de instituten, want dan gaat het mis.