Pluryn is een zorgorganisatie waar mensen terecht kunnen met complexe zorgvragen. De Jong spreekt over de Werdegang van de organisatie in de afgelopen jaren. Hij benoemt de problemen sinds de invoering van de Wmo met inkoop van de zorg: “De zorg is financieel volledig anders georganiseerd, gemeenten kieperen het bij ons over de heg. Maar we moeten mee, we onderhouden met ongeveer 300 gemeenten contracten. Eigenlijk zouden op dit congres gemeenten moeten worden uitgenodigd. Zij hebben de regierol in gehandicapten-, jeugd- en ouderenzorg.“
Toch is Pluryn een succesvolle zorginstelling. Tien jaar geleden stond de cliënt centraal. En nog steeds heeft de organisatie één voordeur voor alle voorzieningen: “Wij zeggen geen nee!” Dat is de flow in de organisatie: hoe krijgen we dit voor elkaar? Hoe zorgen we voor onze cliënten voor doorstroming, goede arbeidsintegratie et cetera.
Enige jaren geleden kwam de relatie tussen medewerker en cliënt centraal te staan. Het profiel van de medewerker werd belangrijk: de medewerker moest voldoen aan vier eisen: empathisch zijn, ondernemerschap, stressbestendig zijn en zelfreflectie kunnen toepassen.
De Jong: “Ik was naïef en heb de diploma-eisen afgeschaft, het ging immers om bovenstaande eisen? Daar is niets van terechtgekomen. Ik werd kaltgestellt door wet en regelgeving en HRM, die de cao’s bewaakt. Ik zeg nu: maak de invloed van HRM zo klein mogelijk, zet leiderschap weer in charge. Daar zijn wij nu mee bezig.” Pluryn is nu in een proces waarin het aantal cao’s wordt verminderd en de jaarlijkse functioneringsgesprekken worden afgeschaft. Maar het gaat traag, stelt De Jong.
Zekerheden loslaten, het anders durven doen
Succesvol is de start van een aantal bedrijven, zowel nieuwe als opgekochte. De omzet nu is 20 miljoen. De Jong: “Cliënten en medewerkers voegen op die manier waarde toe aan de samenleving. ‘Dubbele duurzaamheid’ noemen wij dat. Prachtig om te zien is dat dit medewerkers stimuleert. Er is bijna geen ziekteverzuim. Er zijn risico’s aan deze werkwijze: alle zekerheden vallen weg, medewerkers moeten alles zelf doen en opnieuw uitvinden.” Waarom loopt het dan toch zo goed? De Jong verwijst naar het boek ‘Reinventing organisations’ en stipt drie belangrijke factoren aan:
– Waarde toevoegen aan de wijk
– i-deals sluiten met alle medewerkers, zodat je ruimte voor ze creëert en ze in balans kunnen zijn
– Lokale sponsoring.
Conclusie van De Jong: “Je bindt medewerkers als je waarde toevoegt en medewerkers erbij betrekt. Leg de verantwoording daarvoor zo laag mogelijk en geef je medewerkers de ruimte.”
Samen de Mont Ventoux op, ofwel: dopamine!
Enkele jaren gelden nam Pluryn, Intermetzo, gericht op gespecialiseerde Jeugdhulp, over. De Jong: “Het liep heel slecht, er was bijvoorbeeld geen jaarrekening. Na hun noodkreet voelden we het als onze maatschappelijke verantwoordelijkheid om erop in te gaan. We hebben dit gedaan vanuit zacht, verbindend leiderschap. We hebben nieuw leven ingeblazen in hun locaties, die lokaal verbonden, meegedacht met plannen en het loopt weer.
Aan de hand van een aangrijpend filmpje toont De Jong waar het uiteindelijk om gaat: medewerkers die samen met een groep problematische jongeren de Mont Ventoux op fietsen. De Jong: “Hier doen we het allemaal voor. Kijk naar hun passie, de wederzijdse empathie. Kortom: hier komt de dopamine vrij waarover Jef Staes sprak.”
