Kruizinga vertelt dat zij in een gesprek hoorde dat de zorgsector de ‘war on talent’ dreigt te verliezen. Bij haar roept dit vragen op: wordt er dan wel hard genoeg gestreden? In een oorlog moet je alle middelen inzetten, moeten de generaals elkaar steunen. Doen we dat? En welk talent zoeken we eigenlijk? Mensen die katheters kunnen zetten? Of ander talent?
Kortom: we zijn op zoek naar talenten. Maar welke? We zijn in Nederland niet gewend om op zoek te gaan naar talenten en talenten te stimuleren. Wij zijn van de 7, da’s mooi genoeg. Versnellen op school is ook moeilijk: de talenten die er zijn, worden apart gezet. Ook in onze organisaties is het lastig om met talent om te gaan en af te zien van het gelijkheidsbeginsel. Er zijn MD-trajecten, programma’s voor highpotentials et cetera, maar over het algemeen worden zij opgelijnd voor lijnfuncties. En vinden we het niet erg als ze vervolgens weggaan.
In een eerdere functie als leidinggevende gaf zij een medewerker ter motivatie budget voor een fotografiecursus, ondanks discussie daarover in het MT omdat er niet direct een link was tussen organisatiedoelen en opleiding. “Dit is het vervelende van HRM-beleid. Dat vinden we nog steeds moeilijk. Maar: giving is taking. Dat bleek ook hier. De medewerker bood mij enige tijd later een informatief fotoboek aan voor patiënten met blindedarmontsteking. Dat was geweldig, want voor die patiënten hadden wij nog weinig informatie.”
Talentenmanagement dus. Daar moeten we in geloven en we moeten er een filosofie over hebben. Hoe haal je hekken weg en wat moet je doen als de schapen op hun rug liggen? Kruizinga gelooft in invulling van strategisch personeelsbeleid in instellingen op regionaal niveau.
Zij verbaast zich over de huidige, traditionele aannameprocedures waarin het moment van voor het eerst bij elkaar zijn en waarin gesprekken worden gevoerd, niet gebruikt wordt voor gesprekken over talenten, vitaal werken, de wederzijdse verwachtingen. Dit is echt een must, stelt Kruizinga.
Ze stelt de vraag of HRM meer maatwerk kan leveren. Of HRM uit de reactieve stand naar een proactieve stand kan komen. Kunnen we die slag maken?
HRM moet leren vanuit een ander perspectief te gaan kijken. Nu is het perspectief nog te vaak vanuit de organisatie. Kruizinga: “Maar magneetorganisaties zijn organisaties met een doordachte HRM-filosofie.”
Borg HRM op bestuursniveau
Kruizinga vraagt de congresdeelnemers hoe zij zich voorbereiden op veranderingen in de zorg. Het functioneren van medewerkers wordt door vele zaken beïnvloed. Waarom doen we HRM-beleid dan vaak alleen maar vanuit de organisatie? Wat gebeurt er als we de zorgmedewerkers centraal zetten, als we eens heel goed kijken en ons afvragen wie we precies nodig hebben? En wat gebeurt er als we nog een stap verder gaan en de cliënt centraal zetten en ook cliënten en mantelzorgers opleiden als dat nuttig is? ”Kunnen we dan”, vraagt Kruizinga zich af, “het HRM-beleid kantelen naar medewerkers- en cliëntgericht denken?” Kruizinga roept op om het belang van HRM te borgen op bestuursniveau. “Laat het een onderdeel van uw bestuursfilosofie zijn want talentmanagement vraagt om maatwerk.”
