Cultuur eet strategie & beleid als ontbijt

Overhand vraagt zich af hoe belangrijk cultuur in een sector of organisatie is. Wat is eigenlijk de cultuur in de zorg en helpt het of hindert het bij veranderingen?
Overhand hanteert voor cultuur de formulering ‘een gemeenschappelijke manier van denken die een gemeenschappelijke manier van doen stuurt’. Hij stelt dat de wereld op basis van technologie en data exponentieel verandert en organisaties en mensen van nature verbeteren.
Het is de uitdaging om zowel technologisch als radicaal menselijk te verbeteren. Die twee kunnen elkaar versterken en leiden tot meer preventie, zelfzorg en decentralisatie.

Deze ontwikkeling vraagt om een transformatie van de zorg, van de organisatie en van iedereen die in de zorgsector werkt. Machines kunnen van dokters topdokters maken. Overhand voorspelt cool jobs to come: juist empathie maakt van verpleegkundige in de toekomst een goede job. En wanneer we zowel technologisch als menselijk gaan excelleren, zal dat goed zijn voor de patiënt. Overhand roept de deelnemers op om op deze punten moedig leiderschap te tonen: “Dus ook radicaal menselijk zijn ten opzichte van medewerkers.”


Leiderschap en bekrachtiging essentieel bij transformaties van organisaties

Op organisatieniveau moeten we dus veranderen. Maar gaan we werkelijk transformeren?
Transformeren is
1. Een beweging waarin je niet meer terug kunt naar de oude vorm. De organisatie zal dus zo moeten veranderen dat hij vooruit gaat
2. De nieuwe verschijningsvorm geeft meer bewegingsvrijheid, is voorwaarts gericht. Waarom laat u niet alle oude paradigma’s los, vraagt Overhand de congresdeelnemers. “Is dat te spannend voor de zorg?”
De enige manier om succesvol te transformeren is verandering van cultuur en gedrag. Volgens onderzoek van McKinsey bepaalt dat 50% van de variatie in prestaties tussen units in organisaties!
Voor een goede transformatie is een integrale aanpak van vier kritische succesfactoren belangrijk: 1. Verhaal (why?), 2. Ontwikkeling bieden, 3. Bekrachtiging en 4. Leiderschap van de bestuurders.
Meestal krijgen bij transformaties het verhaal en ontwikkeling de meeste aandacht, terwijl bekrachtiging en leiderschap juist het allerbelangrijkst zijn.

1.Verhaal
Het verhaal heeft vele kanten. Wanneer een bestuurder vertelt waarom zaken in de organisatie moeten gaan veranderen, gaan mensen erover nadenken, wat betekent dit voor het team, voor hen? Overhand adviseert om het verhaal achter de verandering te vertellen via een game: zo begrijpen, doorspelen en doorleven medewerkers het verhaal veel beter dan via een foldertje.

2.Ontwikkeling
We hebben geconstateerd dat de wereld snel verandert. Waar selecteren we dan mensen op? Leervermogen is het belangrijkst. Ga uit van de kracht van medewerkers en geef ze de ruimte om te experimenteren met nieuwe ontwikkelingen. Daarbij mogen ze fouten maken.

3. Bekrachtiging
Biedt in de transformatie ondersteunende structuur en processen, en ga van eenmaal per jaar beoordelen naar een continue dialoog. Directe feedback – en waardering – is in zo’n periode erg belangrijk. Zo bereikt u uw mensen.
Bij de continue dialoog zijn vijf vragen belangrijk:

    1. Ben je de goede dingen aan het doen?
    2. Doe je het op de juiste manier?
    3. Zet je al je kracht in?
    4. Hoe kun je nog beter worden?
    5. Zit je nog op de plek die je leuk vindt?

4. Leiderschap en voorbeeldgedrag
Leiders: durf zelf radicaal te veranderen. Start simply, simply start. Transformatie vraagt ook om een persoonlijke transformatie van leiders en leiderschap. Helaas scoren leiders in de zorg niet heel goed in lerend vermogen, maar, stelt Overhand, het goede nieuws is dat lerend vermogen – learning agility – te leren is. Belangrijk, want de kern bij een transformatie is het lerend vermogen van jezelf en van anderen te versnellen.
Ga na welk soort gesprekken je voert en met wie je vooral praat. Praat eens met anderen, ter inspiratie. Werk aan je mental agility: leer van anderen, uit boeken. Ontwikkel je vermogen om te leren. Dat doet soms pijn en onbewust vermijden we pijn. Zet dat stop. Kom uit je comfortzone, zet bijvoorbeeld eens een dertiger met frisse ideeën in de RvT. Kan dat niet? Of is het te confronterend?
Verandering begint met doen. Stel andere vragen, dan krijgt u andere antwoorden. Doorbreek uw huidige, veilige paradigma! Ga het doen en reflecteer geregeld. Start simply, simply start. Werkt het niet? Ga het dan anders doen! Hoe vaker je verandert, hoe beter je erin wordt.
Het is essentieel voor een organisatie dat een leider dit doet, want de cultuur van een organisatie is de schaduw van de leider. Overhand sluit af met: “Bedenk welke cultuur je achterlaat als je zelf niet snel genoeg verandert. En bedenk wat patiënten en toekomstige generaties van je verwachten.”