Wederom vragen de deelnemers zich af hoe we concreet die verbinding met andere domeinen gaan maken. Hoe ontmoeten die verschillende werelden elkaar? Ook wordt bediscussieerd waar precies de verschillen tussen professionele thuiszorghulp en mantelzorg zitten. Zijn de werkzaamheden verschoven? Verschilt het werk na de decentralisatie tussen professionals en vrijwilligers wezenlijk? Is het uitlaten van de hond werk van een professionele thuiszorghulp? Waar ligt de grens? Het is redelijk dat de overheid grenzen wil trekken en dat duidelijk moet zijn wat we van wie verwachten. Maar er zijn geen permanente antwoorden meer.
Veel mantelzorgers staan in dienst van het Sociale Contract, want de verzorging in professionele zin is goed geregeld. Veel professionals klagen dat hun taken nauwer zijn geworden, er is weinig tijd en ruimte meer voor sociale contacten. Dat maakt het werk onaantrekkelijk. Daarnaast zijn er grote verschillen in verwachting bij de cliënt en de professional. Kan de overheid dat eigenlijk wel normeren? Die normering verandert geregeld. Er wordt geconstateerd dat er wel verschillen zijn tussen de gemeentes, maar dat er eigenlijk niet aan cliënten wordt gevraagd wat zij precies willen. Duyvendak stelt dat wanneer je dat op de man af aan mensen vraagt, zij vaak aan de onderkant van de vraag gaan zitten: mensen zijn bescheiden, hebben vaak schroom om te veel te vragen. Maar het blijft ook lastig voor mensen om veel van hun netwerk, de familie, te vragen.
Er lijkt een zekere verwarring te zijn over het idee van maakbaarheid. Geloof niet in transities, wordt gesteld, maar zorg voor flexibiliteit zodat je steeds kunt veranderen en besef dat je te maken hebt met mensen die steeds minder kunnen, terwijl wij in onze beleidstaal steeds vrolijker en positiever worden. Duyvendak pleit voor een ‘royale taal’ en verwijst naar de lezing van Eelco Damen: “Hij zegt niet voor niets steeds dat het om kwaliteit van leven gaat! Het gaat om overeind te blijven en buiten dat huis samen met mensen dingen te doen. Die community-ideeën van Eelco Damen zijn interessant.”
Gesteld wordt dat zorg- en welzijnmedewerkers in de frontlinie van de diverse samenleving staan en in de frontlinie van alle veranderingen. Dat vraagt om professionalisering. Laten wij bestuurders hen faciliteren. Nu weten professionals vaak niet precies waar ze mee bezig zijn. We mogen hen niet in de steek laten en niet de discussie dood laten geen onder het mom ‘er is geen geld’. Laten we inzetten op de waardigheid en de stem van de professional. Een belangrijk aspect daarbij is dat het eigenbeeld van de zorgprofessionals in de thuiszorg en van social werkers verbeterd moet worden, want dat is er nauwelijks. Op die manier wordt gesuggereerd dat ze eigenlijk geen beroep hebben, terwijl ze die wel degelijk hebben. Ze worden gekleineerd, wat ertoe leidt dat wijkteams beleidshorig zijn. Ze staan zwak en verdienen onze ondersteuning door professionalisering.
Zij zouden, ook binnen de afhankelijkheid, moeten werken met een gevoel van zelfstandigheid, zodat ze beleidsresistent kunnen werken. De matrix ‘zelfredzaamheid’ is een goed instrument om mensen inzicht in de situatie te geven, maar is doorgeslagen tot een beheersingsinstrument. Daarvoor kunnen professionals en bestuurders nieuwe denkkaders ontwikkelen.
Het is, wordt geconstateerd, een enorme uitdaging om professionals te verbinden aan de echte behoefte van mensen. We zijn nog steeds geneigd om mensen in de praktijk via onder meer protocollen in rubrieken op te sluiten. Laten we ook bij de opleidingen beginnen: studenten moeten snel leren te reflecteren en meer samenhang met opleidingen is wenselijk, om goede professionals te kweken. Het is belangrijk om studenten vanaf dag 1 onder te dompelen in de echte wereld. Dat is een goed leerproces.
Toch wordt naar aanleiding van de taakopvatting van Damen weer de vraag gesteld: ben ik verantwoordelijk voor mijn organisatie of voor betere zorg in de samenleving? Welke belofte geef je af? Is het besturen ondanks je organisatie of bepalen grenzen mijn verantwoordelijkheid? Ondanks dat velen het essentieel vinden om hun organisatie goed te leiden, is de algemene stemming dat onze verantwoordelijkheid verder gaat dan dat. Laten we over muren durven kijken: we hebben te maken met grote concrete problemen die niet alleen de zorg aangaan. We kunnen niet anders dan verbinding met de andere domeinen te maken om ze op te lossen. Er zit, wordt geconstateerd, wel een verbinding tussen die twee: hoe kun je je bestuurlijke verantwoordelijkheid zo vorm geven dat over grenzen heen kijken tot die verantwoordelijkheid behoort? Je kunt bijvoorbeeld je bestuur zo inrichten dat je taken verdeeld: de een is meer met de organisatie bezig, de ander kijkt over de muren.
De toekomst van een zorgorganisatie betekent, zo is de algemene stemming, dat je als bestuurder een bredere verantwoordelijkheid neemt dan alleen ervoor zorgen dat je je rekeningen kunt betalen. Ga die spanning aan! Durf uit je eigen verantwoordelijkheid weg te gaan en durf boven de problematiek te gaan staan en doe wat we allemaal willen doen: goed doen voor de mens.
Het kan ook niet meer anders, wordt opgemerkt, want onze medewerkers hebben in de praktijk te maken met andere sociale domeinen: met gemeentes et cetera. Dan is het onmogelijk om als bestuurder je te beperken tot je eigen organisatie.
Het gevoel is dat we in een soort tussenfase leven: de panelen verschuiven, het debat is interessant. Hoe zou het dan kunnen zijn dat onze organisatie niet verandert? Maar interessant blijft de vraag: hoe zit ik, als bestuurder, in die gesprekken? Laten we daarover nadenken.
