Weg met de grenzen. Wees ondernemend en commercieel
Jeroen van den Oever, econoom en zoon van een Brabantse ondernemer, vertelt een zeer persoonlijk verhaal. Hij werkt nu tien jaar in de zorg. De dynamiek op het scherpst van de snede tussen publiek en privaat geeft hem veel uitdagingen en arbeidsbevrediging.
Maar er zijn twee zaken die hem ergeren:
1. Het half criminele karakter dat sommige delen van de samenleving zorgbestuurders toedicht. “Daar kan ik niet aan wennen.”
2. De maatschappelijke afkeer van ondernemende zorgbestuurders. Deze worden door veel in- en outsiders geframed als gedateerd en te commercieel. Terwijl het juist zijn rolopvatting is om verantwoordelijkheid te nemen voor een organisatie waarin cliënten worden bediend met goede zorg en diensten en waarin collega’s hun vak kunnen uitoefenen en een boterham kunnen verdienen.
Hij legt zijn standpunten uit middels zijn analyse van wat er in de wereld van kwetsbare ouderen en chronisch zieken aan het gebeuren is. Zijn organisatie, Fundis, is een kind van de verzorgingsstaat en gefinancierd als een collectieve sector. Dat kost geld in plaats van dat het geld oplevert. Dat is een probleem, want er is nooit geld genoeg. Er heerst dus schaarste. De opvatting is dat het geld kost, dus te veel geld.
Is het collectieve systeem nog passend?
Als econoom heeft Van den Oever moeite met deze premisse: “Onze sector levert namelijk geen echte collectieve diensten maar juist individualiseerbare diensten. De persoonlijke zorg staat zelfs steeds meer centraal. Daarvoor betalen wij via een verzekeringssysteem en mensen verdienen er hun boterham in. Bovendien zorgt de zorg ervoor dat mensen van waarde kunnen zijn en aan de samenleving kunnen blijven bijdragen, aan het werk zijn, meedoen.” Zorg, stelt Van den Oever, is de grootste dienstensector van Nederland en produceert diensten die belangrijk zijn voor alle burgers. “Ziehier een ander perspectief op ons mooie werk.”
Waarom spreken we dan van een collectieve sector, publiek geld en kosten in plaats van economisch nuttige diensten? Dat heeft te maken met Brusselse budgetregels over onze zorgverzekering, de verplicht gestelde premie wordt tot de collectieve lasten gerekend, en wij maken ‘kosten’. Dat vertaalt zich ook in het taalgebruik in de pers en van de overheid.
Dit is niet alleen een semantische kwestie. De verzorgingsstaat staat onder druk, want we worden ouder, we moeten meer, de uitgaven nemen toe. Vanuit een economische definitie geen echt probleem, stelt hij, maar in de huidige gedefinieerde overheidsfinanciering van de zorg levert dit een spanning op. Is wat wij ‘doen’ de oorzaak hiervan of het systeem? Het moet dus anders. Met name zuiniger. Sluiten van verzorgingshuizen, verkleinen van ziekenhuizen en talloze andere ingrepen zijn het gevolg. Die verschralende, kleinere verzorgingsstaat schijnt nodig te zijn om het perspectief op langere termijn garanderen. Dat vergt inspanningen waaraan wij moeten bijdragen.
Van den Oever stelt de vraag: moeten we blijven doen wat kan en kunnen we doen wat moet? De verzorgingsstaat is steeds breder en veelomvattender geworden. Is het collectieve systeem nog wel passend? Waar het niet gaat zoals het moet, is meer aandacht, zorg, hulp en ondersteuning nodig. Dagelijks en overal. Ook dat noemen we nu zorg. Is dat nog wel passend, is het collectieve systeem nog bereid dit te betalen?
We gaan naar een vraaggestuurde wereld
Daar komt nog een dimensie bovenop: de snel verkrappende arbeidsmarkt. Willen we deze zorg in stand houden, dan zijn er steeds meer handen nodig. Maar sleutelen aan de arbeidsmarkt zal met de huidige demografie niet voldoende zijn om dit systeem in de lucht te houden. Deze vraagstukken van paradigmatische aard durven we nog niet aan te pakken.
Van den Oever schetst enkele scenario’s:
1. Meer doelmatigheid (de koers van dit kabinet)
2. De Brusselse normen aan onze laars lappen en pal blijven staan voor de collectieve financiering ten koste van meer belasting- en premiedruk
3. Accepteren dat de zorg gedeeltelijk privatiseert, zodat we de uitgeklede collectieve zorg in stand kunnen houden
4. De weg vrij maken voor vrijwillige solidariteit in je eigen omgeving. Kijk naar de vele coöperatieve bewegingen die sinds de decentralisatie overal in het land zijn gestart. Dus: zorg die niet van bovenaf is gestuurd.
Elke keuze of combinatie van de keuzes geeft ons, aanbieders, uitdagingen. Laten we er dan maar beter op voorbereid zijn, stelt Van den Oever, want wij willen onze cliënten bedienen én zijn verantwoordelijk voor het voortgaan en ontwikkelen van onze organisatie. Die dienen we fit en veerkrachtig houden!
Hoe maken we ons klaar voor deze transformerende wereld?
De kleinere verzorgingsstaat geeft individuele burgers de marktmacht in handen, constateert hij. Patiënt volgende financiering, zelf de handschoen oppakken, meer eigen bijdragen… de burger kan zich afvragen welk arrangement hij straks gaat kiezen, wat hij zelf kan doen. We gaan dus naar een meer vraaggestuurde wereld in plaats van een door overheidsregulering gestuurd aanbod-stelsel. Zorgconsumenten willen niet meer de generieke confectie, worden kritischer, eisen maatwerk: zelf eigenaar zijn leidt tot specifieke eisen en wensen. Uiteindelijk geldt ‘wie betaalt, bepaalt’.
De afschaffing van verzorgingshuizen en de AWBZ is hiervan een mooi voorbeeld. Er ontstaat een grote diversiteit aan wonen met zorg voor kwetsbare mensen: Martha Flora-huizen, Futura-huizen, Domus Magnus… noem maar op. Er vindt in hoog tempo segmentering plaats. Traditionele zorginstellingen raken hopeloos achterop, waarschuwt Van den Oever, als ze niet de behoefte op tijd vertalen naar een passend aanbod.
Constant zoeken naar nieuwe, kansrijke formules
Van den Oever constateerde dat zijn eigen organisatie, Fundis, door de jaren heen door fusies te log, te sloom en te vet was geworden om adequaat op bovenstaande ontwikkelingen te kunnen reageren: veel tijd werd in beslag genomen door vraagstukken over hoge overhead, verouderd vastgoed, inspectie en dergelijke. Dat moest anders. “Inmiddels hebben wij de zorgkolos moedwillig afgetuigd, uit elkaar getrokken en omgevormd tot een netwerk van meer dan 20 afzonderlijke bedrijven: er staat nu een netwerkorganisatie. De bedrijven binnen ons netwerk doen hun ding. En doen dat goed.” Een compacte holding monitort en stuurt, maar 50% van onze tijd richten we ons op de nieuwe wereld zodat we ervoor kunnen zorgen dat de kwetsbare oudere van morgen goed bediend wordt.
“Onze rol van zorgbestuurder is overgedragen aan mensen die dichter bij de praktijk staan en er meer verstand van hebben, de groepsleiding focust op het portfolio dat de toekomstige kwetsbare consument nodig heeft. Het netwerk kan zo flexibel meegroeien met wat eraan komt.”
Van den Oever geeft vijf redenen voor deze transitie:
1. De kwetsbaarheid voor grote risico’s in turbulente tijden wordt zo minder, de risico’s zijn gescheiden
2. De mogelijkheid om samen te werken met anderen op specifieke terreinen en de mogelijkheid om risicodragend kapitaal aan te kunnen trekken, wordt makkelijker
3. Ze kunnen flexibel inspelen op kansen en bedreigingen: ondernemerschap dus
4. Intern ondernemerschap wordt gestimuleerd
5. Ze creëren zo een aangename en uitdagende werkomgeving waarmee collega’s zich verbonden voelen.
“We hebben nu een energieke, bruisende, goed renderende club met bestaansrecht. Commercieel? Ja. Niet voor aandeelhouders, maar omdat we weten dat er veel moet veranderen om de wereld waarin wij ouder worden, goed te faciliteren. We zoeken naar nieuwe kansrijke formules, als ze goed zijn willen we ze uitrollen. Behoren we nog tot die collectieve sector? Nee, alle medewerkers moeten zich in het nieuwe model waarmaken. Anders kun je er beter mee stoppen.”
Van logge zorgaanbieder naar een verzameling flexibele formules
Van den Oever geeft drie voorbeelden uit zijn netwerkorganisatie die snel in omvang toenemen.
1. Het zorgpension dat op zes plaatsen, in samenwerking met ziekenhuizen en huisartsen, functioneert
2. Het VerpleegThuis-concept. Daarmee kunnen mensen met een verpleeghuisindicatie toch thuis wonen
3. Innovatie buiten de groep: samen met twee investeringsfondsen is Fundis gestart met Fundiqare, om te participeren in innovaties die jonge ondernemers in de zorg opstarten.
Fundis is nu een verzameling formules, niet beperkt door een geografische afbakening van de systeeminstelling die het vroeger was. Maar, er is ook een andere kant van de medaille.
De krimp in de verzorgingsstaat veroorzaakt dat sommige functies, zoals de nachtzuster, verdwijnen. Door een coöperatie op te richten met enkele grote partijen kunnen die functies wél in stand worden gehouden. Van den Oever geeft voorbeelden van meer vormen van zorg die samen met partners en de lokale overheid moeten worden georganiseerd en wel weer kunnen worden gegeven. “Anders zal ons zorgstelsel vastlopen”, waarschuwt hij.
Ondernemen en samenwerken met partners, wennen aan ongelijkheid, kritische burgers, creatiever zijn, smeltende domeinen… daar ligt onze taak als bestuurder: “Weg met de grenzen. Leiders in onze sector moeten ondernemend en commercieel acteren, niet beperkt en ommuurd denken en werken, anders verliezen onze organisaties hun functie.”
Daar ontstaat zijn vervreemding: een soort anti-cyclusbesef. Creatie en ondernemerschap zijn uit, volgens velen. Goede zorgbestuurders mogen alleen nog dienend zijn en zich vastbijten in kwaliteit van zorg en de beste veiligheidssystemen. Zo is ook de framing in de publieke media. Mede als gevolg van de radicale transparantie en het alom geaccepteerde beeld dat publieke organisaties en hun bestuurders aan het kruis mogen worden genageld. “Ik pas ervoor dat te accepteren en m’n oren ernaar te laten hangen. Ik laat niet mijn functie versmallen naar dit perspectief en ik hoop in het belang van onze toekomst, dat dat ook geldt voor u.”
