De coronacrisis heeft bestuurders weer laten zien waarom hun organisaties ooit zijn opgericht. De constante overlevingsstress was even verdwenen. ‘Zo kon een herwaardering plaatsvinden van het primaire proces,’ zegt Jaap Winter.
De bestuursadviseur, toezichthouder en hoogleraar Ondernemingsrecht analyseert de veranderingen in de context van organisaties van de afgelopen maanden. ‘De context is enorm bepalend hoe mensen zich gedragen. Rechters bijvoorbeeld zijn gewend om te luisteren en niets van hun eigen emoties te laten zien. Daardoor praten ze op het werk niet gauw over persoonlijke onderwerpen.’
Hij geeft aan dat bestuurders in het publieke domein voortdurend in het hier en nu worden getrokken en weinig toekomen aan reflectie. In zorg wordt continu druk uitgeoefend op de bestuurders die zich met hun organisatie bevinden in een ‘vreemd soort markt’ met een neerwaarts financieel risico. Voor zorgorganisaties gelden strikte spelregels (bijvoorbeeld geen winstoogmerk) waar de commerciële partijen veel minder last van hebben. ‘Succes wordt gedefinieerd als overleven. Gevolg is dat het menselijke voortdurend wordt weggeduwd. De ‘purpose’, het doel van een organisatie verdwijnt uit beeld. En je hebt dat doel wel nodig als kompas om keuzes te maken wanneer problemen ingewikkeld zijn,’ zegt Winter.
De druk van het moeten overleven, kan een stressstoornis opleveren bij medewerkers. Winter ziet dit gebeuren bij rechtbanken die worden gefinancierd op het aantal vonnissen van de rechters. Maar ook in de zorg en het onderwijs. Tevens constateert hij starheid en tribalisme als gevolg van concurrentiestrijd. ‘We willen bij een stam horen. We verzetten ons mentaal tegen iets wat uit een andere groep komt. Als je niet oplet, gaan dit soort opvattingen zich vastzetten in de organisatie.’
En toen kwam Corona. ‘Ineens konden we wel samenwerken. Het onmiddellijke gevaar was zo groot dat andere zaken aan de kant zijn geschoven. Dat gaf energie en saamhorigheid.’ Is dat vast te houden, vraagt hij zich af. Om gelijk het antwoord te geven: ‘Niet, als er onderliggend niets verandert want het systeem dwingt bestuurders en medewerkers terug naar het oude format.’
Over de huidige mededingingsregels in de zorg is hij kritisch. ‘Ik weet niet of je het stelsel niet moet aanpassen. De marktwerking in de zorg moet genuanceerd worden. We zouden tenminste de toetsing van samenwerkingsverbanden moeten nuanceren. En misschien moeten we ook de rigiditeit en de hardheid van de produktiefinanciering opnieuw beoordelen.’
Tevens wijst op het belang van de organisatievorm bij samenwerkingen. In een coöperatie bijvoorbeeld is meer aandacht voor maatschappelijke doelstellingen. Bij de VU heeft hij met zijn medewerkers opnieuw de ‘purpose’ van de organisatie gedefinieerd. Het antwoord op de vraag ‘waarom zijn de organisatie en haar medewerkers op aarde?’, is bij deze universiteit het leveren van ‘bruto academische waarde’. Het gaat de universiteit om vorming van studenten, met kennis en met inzicht, om bij te dragen aan meer inclusiviteit in de samenleving. Winter: ‘Hierna werden de gesprekken anders en werden andere keuzes gemaakt. Per faculteit kwamen er langjarige budgetten.’
