Durf lang ‘in het tussen’ te hangen om een transitie goed af te ronden
Danielle Braun toont hoe goed wij zijn in het bouwen van muren. Dat doen we samen met onze eigen tribe. Maar hoe en wanneer gaan we die muren weer afbreken, ofwel: welke muren slecht je op welk moment? In een boeiend betoog dat voert langs talloze andere volkeren op onze wereld, toont zij de best practices van hen: hoe zij goede gesprekken voeren, muren afbreken, samenwerken, afscheidsrituelen organiseren et cetera. Kunnen wij daar wat van leren?
Maar ze begint met slecht nieuws: wij zijn apen. Wij doen aan ranking. Ze stelt dat muren afbreken tussen sectoren op zich onnatuurlijk gedrag is. Het is heel menselijk om een sterke bubbel te willen zijn, een tribe waar iedereen dezelfde normen en waarden heeft. Zo maak je jezelf sterk. Daar zet je graag een muur omheen, op zoek naar het gezamenlijke vuur, de passie, de vraag waar je samen voor staat. De eerste stap is cultuurvorming. We delen waarden, ook al zijn dat in organisaties vaak ‘lege’ verlangens en hebben ze nog niet echt een betekenis.
Hoe voeg je de totems samen?
In een veranderende samenleving is het maken van gedeelde waarden niet makkelijk. Hoeveel differentiatie kun je maken? Vaak stellen we dan een kernwaarde vast en zeggen: zo is het. Dat is prettig, want als je gedeelde waarden hebt, hoef je er verder niet meer over na te denken.
Wanneer die betekenisgeving gedaan is, laten we het stollen en bouwen we totems. Die heeft twee functies: het toont de canon van de tribe (organisatie) en het is een marketinginstrument: je zet zaken die je belangrijk vindt, in de schijnwerper. Een prachtige totem is ‘de muur’ in de hal van het Antonie van Leeuwenhoek Ziekenhuis. Aan die wand laten mensen post-it briefjes achter. Voor zichzelf, voor geliefden, voor medewerkers. De korte teksten zijn indrukwekkend: ‘R.I.P. lieve Gerrit’, ‘Yes, ik ben schooooooon’, ‘Sterkte oma’, ‘klotekanker’, ‘dank je wel voor de fantastische aandacht voor mij AvLers’.
Maar let op: je zit snel gevangen in je totem. Hoe is dat bij jouw instelling? Klopt je totem met wat je hoopt dat er gebeurt? Je kunt je totem ook veranderen, dan wordt de totem het symbool voor een andere manier van werken. Maar hoe doe je dat? Samenvoegen van totems is nog lastiger. We doen daar makkelijk over, maar het is echt heel erg lastig. Hoe ga je samen met een organisatie met andere kernwaardes? Daarbij is de zorg een specifieke sector, er wordt snel gedacht op hoog niveau. Hoe ga je samenwerken met overheidsorganisaties, met woningbouwcorporaties? Dat is niet gemakkelijk.
En als je die verbinding aangaat, lukt het dan ook echt? Vaak komt er eerst een fusie of samenwerking tot stand en pas daarna wordt er echt gepraat. Voeg je het samen en wordt het erwtensoep of kun je werkelijk oude waarden loslaten en opnieuw scheppen?
Het nut van kampvuurgesprekken
In de zorg is sprake van compartimentalisatie. Dat is nuttig, want een chirurg hoeft niet de hele voorgeschiedenis te weten van een patiënt. Hij voert gewoon zijn taak uit. Zo geldt dat voor meerdere functies. Maar het leidt tot enkele mechanismen: het maakt andere zaken onzichtbaar, het verengt en spreidt de verantwoordelijkheid en het ontzielt. In westerse organisaties, stelt Braun, worden ziel en zaligheid uit elkaar getrokken. Veel organisaties zijn daarom geprocedureerd, het echte contact met medewerkers kwijt. In stukjes gehakt. Hoe zorgen we er weer voor om die hele mens te zien? Braun pleit ervoor om die heelheid in of tussen instellingen weer toe te laten, als het ware de pijn toestaan om te zien wie de hele mens is. Zo kun je de medewerkers weer binden.
Hoe? Ze stelt voor om te stoppen met vergaderen en procedurele gesprekken. Ga ‘kampvuurgesprekken’ houden waar iedereen een stem heeft. Zie dat als een soort grootschalige stakeholdersvergadering. Roep iedereen samen: patiënt, zorgverzekeraar, zorgaanbieder en alle partijen in het proces. Zorg voor die integrale aanpak en laat verschillende niveaus met elkaar praten.
Het belang van ‘in het tussen zijn’
In de transitie naar meer samenwerken met andere partijen, doen we geregeld iets fundamenteel verkeerd, volgens Braun. We willen te vaak een snelle transitie maken. Aan de hand van riten van andere volkeren toont Braun het belang aan van ‘in het tussen zijn’, de periode waarin je dingen nog niet helemaal weet. Ofwel: in de liminaliteit zijn, het niet weten! We hebben, stelt Braun, behoefte aan liminale leiders. Want gedurende een transitie moet je veranderen, dat voelt onzeker en kan aanleiding zijn van een kort lontje. Toch is het de kunst om zo lang mogelijk in die ‘tussentijd’ te blijven hangen. Ze vergelijkt het met een rite waarin jongens veranderen in een man, waarbij een sjamaan de narrative of change verandert: de jongens keren pas weer terug naar het dorp als de rite goed is afgerond. Als je die tussentijd niet goed uitvoert, ontneem je de organisatie zijn veranderkracht, stelt ze.
Kortom: als je in een proces van transitie zit, doe het niet te snel. Hang in there, kijk over muren, houd kampvuurgesprekken, bouw (nieuwe) rituelen – want die regelen het buitengewone – en vergeet niet de mijlpalen te vieren! Kijk ook na twee maanden achterom en vraag je af: waar zijn we nu?
