Het debat begint met de vraag: hoe zet je die veranderingen allemaal in gang? Hoe ga je als bestuurder die veranderingen in? Een deelnemer vertelt over zijn ervaringen tijdens een dag waarop een kind met hem meeliep. Het kind wist alles wat er gebeurde feilloos te benoemen. De ervaring van die dag was dat het spiegelen effectief is, dat je dichter bij je eigen gedrag bent. Zeker na de opmerking: ‘Je trekt soms wel een gezicht, hoor. Kan dat niet wat aardiger?’. Prinses Laurentien reageert: “Organiseer dat proces en zorg ervoor dat die inzichten niet vrijblijvend zijn. Jullie hebben een hulpvraag. Organiseer die kinderraad en neem het serieus wat de kinderen door hun bril zien. Laat dit door je organisatie gaan en schakel dan door.
Opgemerkt wordt dat we die kinderen als een metafoor kunnen zien om terug te gaan naar echt leiderschap. Zorg dat je terug komt bij jezelf, daarvan bewust bent en vraag je af waar jij energie van krijgt. Pak dat terug. Er is veel te doen: in de arbeidsmarktproblematiek rust creëren, de transitie ingaan… dat raakt aan spiritualiteit. Laurentien: “Ga afpellen, scratchen, de mindset van leiderschap, kijk naar het mini-me syndrome: mensen zijn altijd op zoek naar zichzelf. Als je gaat afpellen kom je terug bij gedrag.”
De vraag wordt gesteld wanneer iets echt gaat werken, naar aanleiding van het organiseren van taallessen voor laaggeletterden die zich daarvoor schamen. Wij hebben de neiging om te doen wat we in de aanbieding hebben. Maar laten we ons afvragen of je mensen daarmee echt helpt. Het idee om mensen echt te vragen hoe ze geholpen willen worden, is goed. Prinses Laurentien: “De vraag daarvoor is: wat zit er in jou dat je geen hulp zoekt? Vaak voelen mensen zich niets waard en wantrouwen ze systemen en instanties.”
Jeroen van den Oever: “Door mezelf vragen te stellen ben ik het ook anders gaan doen in mijn organisatie. Ik ben ervan overtuigd dat ’t anders mis zou gaan. Dat is een persoonlijke overtuiging. Ik wilde meer vitaliteit in de organisatie om de slag te maken. We zijn van honderdtwintig leidinggevenden gegaan naar vijfentwintig, en die zijn statutair verantwoordelijk. Maar ze hebben ook meer ruimte om zaken in gang te zetten.
Geconstateerd wordt dat er meerdere wegen zijn naar verandering, maar het is essentieel dat we meer naar buiten gaan kijken. De blik vooruit is belangrijk.
Er wordt teruggekoppeld naar de ‘verzorgingsgevangenis’ in verband met het feit dat de verzorgingsstaat kleiner wordt en er dus meer ruimte komt voor vrijwillige solidariteit: wat gebeurt er met degenen in de verzorgingsgevangenis? Gesteld wordt dat we oplossingen kunnen vinden in de combinatie van ondernemerschap, creativiteit en samenwerking. We worden door deze ontwikkelingen nu ook gedwongen om beter naar mensen te luisteren. Dat is een kans die we moeten pakken. De rode draad is: begin bij de vraag in de samenleving. Wat hebben mensen nodig? Stel daarop je organisatie samen. Dat geldt voor alle sectoren, ook de banken, bijvoorbeeld. Dan komen er vanzelf andere organisatiemodellen. Zo transformeren we van marktsysteem, via egosysteem naar ecosysteem.
Daarbij zijn de professionals aan zet. Zij horen een heel andere vraag van de samenleving dan wij bestuurders. Hoe koppelen we de human insights naar de toekomstige klant? Ofwel: hoe organiseren we de dialoog naar de klant? Hoe maken we de vertaling? Prinses Laurentien: “Dat is niet zo ingewikkeld: go get ‘m! Ga met een humble attitude luisteren en ga dan schakelen. Koppel mensen met elkaar, laat ze met elkaar het gesprek aangaan.”
Gesteld wordt dat wanneer we echt luisteren naar de wensen en noden van mensen, er concepten kunnen ontstaan waar wij nu nog niet eens aan denken. Ook ondernemerschap hoort daarbij. Althans, als je dat opvat als ‘jouw cliënten echt leren kennen en het goede voor hen doen’.
Meerdere deelnemers benadrukken de zorgbestuurders ook een maatschappelijke rol hebben: er is een integrale vraag met een integraal antwoord. Onderneem de zoektocht naar het grote doel, naast het beantwoorden van de vraag hoe je dat in de praktijk doet. Misschien zijn er meer gekke Henkies en kun je samen kosten halveren. Benadrukt wordt dat permanente contacten met ervaringsdeskundigen goed kunnen helpen om zaken te verbeteren. We schrikken soms als dingen veranderen, daar speelt schaamte een rol. Maar zie die schaamte als een veranderingskracht bij jezelf: organiseer daarom schaamte naar jezelf en je mensen. Doe dat, en doe het heel vaak! Anders werkt het niet. Het moet een staying power zijn. Doe het eerst een paar keer bij jezelf. De opmerking van prinses Laurentien, ‘Durf die gekke Henkie te zijn om je organisatie verder te brengen’, wordt door veel deelnemers positief ontvangen.
Los durven komen van je aanbod, anders durven denken, vergt moed, stellen velen. Dat begint bij luisteren naar je cliënten. Er zijn zorgorganisaties die dat doen en succesvol veranderden. Laat u eens door cliënten of patiënten adviseren over benoemingen. Het waardevolle is dat ervaringsdeskundigen vaak door zaken heen prikken, wordt opgemerkt. Probeer nu te innoveren door te luisteren naar mensen en geef ze als dat mogelijk is, een rol.
Leiderschap, wordt gesteld, is ook lidmaatschap. Wees onderdeel van het vraagstuk. Hoeveel bijstandsvrouwen en andere ervaringsdeskundigen kennen wij bestuurders eigenlijk echt? In de praktijk zie je echt welke belemmeringen bij mensen spelen. En dan schrik je je rot, wordt gesteld. Kijk daarbij niet allen met je ogen, maar ook met je hart. Dit raakt daadwerkelijk de revitalisering van de zorg.
Deel 2
