Ruud Klarenbeek

"Niet de manager, maar de cliënt en de zorgprofessional zijn de top van onze organisatie"

“Ik vind het vanzelfsprekend dat je niet bestuurd wenst te worden. Ik neem aan dat elke bestuurder de regie wenst te nemen, samen met mensen met wie je het doet. Lijnen uitzetten met elkaar. Bestuurd worden, dat klinkt mij erg slachtofferig in de oren.”

Verantwoordelijkheid terug naar professionele zorgverlener
“Mijn presentatie draait om de vraag hoe we de verantwoordelijkheid kunnen teruggeven aan de zorgprofessional die de verantwoording draagt. Hij of zij moet weer het eigenaarschap van de zorg hebben. Dat heeft te maken met vertrouwen geven.
Daaraan liggen de volgende ideeën ten grondslag: 1. hoe richten wij ons zorgstelsel zodanig in dat die professionele zorgverlener de verantwoordelijkheid kàn nemen. Daarvoor moeten we de overdaad aan regels, procedures en functionarissen in de zorg wegnemen. 2. Degene die de zorg ontvangt, de cliënt, is leidend.
Cruciaal daarbij is dat er verantwoording wordt afgelegd. Geen enkele zorgprofessional kan zich meer onttrekken aan zijn of haar verantwoordelijkheid. In dit model is geen plaats voor medewerkers die zich verschuilen achter zinnen als ‘Tja, ik ben hier de baas niet’ of ‘Maar daar had ik geen tijd voor’. Die twee ideeën zijn dominant in de vraag hoe je wilt besturen. Het vraagt om intrinsieke motivatie. Zeker als bestuurder moet je die in jezelf hebben verankerd.”

Beslissingsmacht bij cliënt en zorgprofessional
“In de gehele sector is de verantwoordelijkheid bij de professionals weggenomen. Met de beste bedoelingen hebben we veel van ze afgenomen, zodat ze zich op hun kerntaken kunnen richten. We hebben afdelingen opgericht die verantwoordelijk zijn voor P&O, financiën, facilitair, inkoop et cetera. Maar die zijn eendimensionaal. Er zijn geen verbindingen meer met de professionals op de werkvloer.
Wij hebben daarom P&O, inkoop en financiën weggehaald. Het eigenaarschap is weer terug bij de zorgverleners. Want dat kunnen ze allemaal zelf. Het is toch niet zo dat handelingen die je thuis gewoon uitvoert, op je werk ineens weg zijn? Daar gaan wij heel ver in. Wij hebben wel een afdeling Geld, maar die gaat niet over het geld. Die ordent het geld alleen maar. De beslissingsmacht ligt veel hoger: bij de cliënt en de zorgprofessional. Niet een manager, maar de cliënt en de zorgverlener zijn de top van onze organisatie. Zij weten wat nodig is en zijn in staat om te doen wat moet gebeuren. En hebben daarom de regie. De rest is faciliterend. Zo moet zorg georganiseerd zijn. Dat zijn we helemaal vergeten.”

Intrinsieke motivatie
“Wij doen mee aan het experiment ‘regelarme instellingen’ (ERAI) en werken zonder begroting. Jaarlijks houden we 10% over. Onze overheadkosten zijn ongeveer 4,2%, in de sector is dat gemiddeld 14%. Het ziekteverzuim is bij ons 3,4%, gemiddeld 5,4%. Reken maar uit! Daarnaast is bij ons het aantal handen aan het bed veel hoger dan gemiddeld en hebben wij een heel hoge cliënt- en medewerkerstevredenheid. De Rekenkamer was na controle laaiend enthousiast. En we krijgen van het ministerie de handen op elkaar.
Veel collega’s vinden ons model dan ook interessant. Ik hoor geregeld dat ze het zouden willen overnemen, maar niet weten hoe ze dat moeten doen. Maar bijna altijd als ik uitleg hoe het werkt, merk ik toch dat het ze gaat om de perverse trigger geld. Daar gaat het juist niet om! Pas als je echt oog hebt voor kwaliteit van dienstverlening en arbeid, volgen de prestaties vanzelf.
Dit model van eigenaarschap werkt alleen als je erin gelooft. Als je werkelijk geïnteresseerd bent om het anders te doen. Die intrinsieke motivatie moet aanwezig zijn. Want het gaat om de cultuur in je organisatie. Die verander je niet zomaar. Dat kost tijd. Als je het doet om geld te sparen, lukt het niet.”

‘Om hoge kwaliteit in dienstverlening te bereiken, moet je veelvuldig met elkaar spreken over de échte dingen die spelen’

Wij bespreken alleen echte dilemma’s
“Veel zorgorganisaties in de zorg zijn heel ver afgedreven van hun echte taak. Koepelorganisaties spelen een bedenkelijke rol. Het is allemaal beleid, beleid. Terwijl het daar niet om gaat. Beleid is slechts dienend. Daarom gaan wij stoppen met de OR en beraden we ons op de cliëntenraden. Beide hebben geen enkele toegevoegde waarde. Wel hebben we veel teamoverleg en coördinerend overleg. Om hoge kwaliteit in dienstverlening te bereiken, moet je veelvuldig met elkaar spreken over de échte dingen die spelen. De dilemma’s. Dan pas word je beter. In onze accountantverklaring gaat het dan ook niet om cijfers, maar om gedrag.”

Verwarring is de aanzet tot verandering
“Ooit sprak ik na een presentatie voor financials een aanwezige. Hij zei: “Of u bent gek of ik wil morgen bij u werken.” Dat vind ik leuk. Ik hoop dat die verwarring ook toeslaat bij de Seneca-deelnemers. Want verwarring is de eerste aanzet tot verandering. En let op: dit is onomkeerbaar. Dit móet gebeuren. Anders worden we ingehaald. Het oude denken is voorbij.”