In het Radboudumc is al enige tijd geleden de marktwerking ingevoerd, bestuursvoorzitter Melvin Samsom heeft daar de afgelopen jaren een robuuste filosofische fundering onder gelegd, en nu moet het gaan gebeuren, begint Van Halder zijn lezing. Radboudumc wil groeien naar een regionaal, medisch netwerk vanuit een maatschappelijke verantwoordelijkheid om de gezondheidszorg betaalbaar, kwalitatief op hoog niveau en toegankelijk te houden. “Ons doel is zeker niet groeien om te groeien.” Radboudumc is mede daarom druk bezig om haar drie kerntaken, onderzoek, patiëntenzorg en onderwijs, te integreren. Dat doet het vanuit een gezamenlijke verantwoordelijkheid in de regio.
1. Betaalbaar blijven van zorg
2. Demografie/veranderende samenstelling van de ouder wordende bevolking die langer thuis woont, multimorbiditeit
3. Emancipatie van de patiënt, die mondiger wordt en de regie wil
4. Snelle ontwikkeling van diagnostiek en behandeling, personalized healthcare
5. Toename van technologische mogelijkheden
6. Concentratie van hoogcomplex laagvolume versus spreiding laagcomplex hoogvolume
7. Superspecialisatie en noodzaak tot multidisciplinaire samenwerking
Om die superspecialisaties te realiseren – in het Radboudumc is dat het Hartcentrum – krijgt de autonomie van de zorgprofessionals een geheel andere lading: zij moeten doorgroeien naar modern leiderschap.
Drie zaken zijn belangrijk voor de nieuwe manier van werken:
1. Innovatie via technologie én high touch
2. Samenwerken in netwerken. Géén fusies, maar netwerken vanuit de professionals. Zij zijn het die de netwerken moeten dragen
3. Keuzes maken: we moeten ons steeds de vraag stellen of we wel alles willen doen. Die vraag stellen we ons níet vanuit de zorgplafonds, benadrukt Van Halder, maar vanuit onze missie en vanuit ontwikkelingen, zoals de digitalisering.
Want, stelt Van Halder, niet de patiënt en de professional zijn nog leidend voor de inrichting van het zorglandschap, maar internet. Die innovatie moet zich nog in het DNA van het Radboudumc gaan nestelen.
De innovatie gaat dus over alle substantiële vernieuwingen in de zorg, onderzoek en onderwijs. De erkenning van de innovatie en implementatie ervan moeten even belangrijk worden. Dat betekent dat de kracht van implementeren moet worden opgeschaald. “We gaan naar een innovatiestructuur en innovatiecultuur, waarbij ‘iets niet meer doen’ ook innoveren kan zijn. Het grote doel erachter: vervagen van institutionele grenzen voor betere zorg voor patiënten.”
REshape Center for Innovation
Om alle laatste innovaties van over de gehele wereld zo snel mogelijk te kunnen beoordelen op bruikbaarheid of niet, heeft Radboudumc al enige tijd geleden het REshape Center for Innovation opgericht, waar Lucien Engelen elke innovatie toetst, patient included. Een prachtig centrum, maar in het implementeren van innovaties zijn we nog niet zo heel goed, stelt Van Halder nuchter vast.
“Toch moet een snelle implementatie van een innovatie zich in alles wat Radboudumc doet, gaan nestelen, in elk onderzoek tot aan de wijze waarop we met verzekeraars omgaan. We willen bijvoorbeeld zoveel mogelijk lange contracten afsluiten, zodat we samen dingen kunnen ontwikkelen die leiden tot innovaties. Een voorbeeld: de geriater zit naast de hartspecialist om met een patiënt samen te beslissen of een ingreep het leven van een patiënt werkelijk verbetert of niet. Dat leidt tot 10% minder ingrepen. Het doorbreken van de silo’s heeft waarde voor patiënten.”
Institutionele grenzen vervagen
Met een filmpje toont Van Halder de geheel eigen structuur die Radboudumc heeft ontwikkeld in het testen tot en met invoeren van innovaties. Die structuur wil Radboudumc graag uitrollen door haar gehele netwerk heen, zodat ieder onderdeel, met zijn eigen competenties, kan bijdragen aan het invoeren van innovaties. Van Halder: “Op deze manier gaan innovaties dwars door de derde, tweede, eerste en nulde lijn heen.”
De institutionele grenzen vervagen als de patiënt het uitgangspunt is en we werken met netwerken in partnerships. Ons netwerk biedt zorg dicht bij huis en op afstand als het niet anders kan. We verwijzen niet door, maar behandelen door, daar waar dat het beste kan. De dokter volgt de patiënt. Een voorbeeld: samen met zorgverzekeraar CZ en het Jeroen Bosch Ziekenhuis is Radboudumc gekomen tot één prostaatkankercentrum: “We willen niet meer per se alles in huis doen.”
Cruciaal in dit proces: de juiste keuzes maken
Dezelfde wijze van netwerken wordt in eigen huis toegepast: “We maken de beweging van specialistische afdelingen naar keteninrichting en multidisciplinaire samenwerking. Die ketens worden leidend, omdat zij de patiënt volgen.” Van Halder benadrukt dat dit een grote beweging is: “Hier raken we aan macht. Soms zullen afdelingen posities en geld moeten inleveren voor het belang van de patiënt. Nogmaals: essentieel hierbij is dat de professionals deze ontwikkeling dragen, dit willen en ook daadwerkelijk gaan uitvoeren.”
Cruciaal en tegelijkertijd het lastigst, is dat bij deze hervormingen de juiste keuzes worden gemaakt. Radboudumc wil komen tot moreel leiderschap bij de afdelingshoofden: zij moeten aangeven waar zij goed in zijn, welke keuzes op die plek gemaakt moeten worden. Die keuzes moeten bijdragen aan de vormgeving van de zorg in de toekomst, de integratie van kerntaken versterken, leiden tot excellente patiëntenzorg, onderzoek en onderwijs, persoonsgerichtheid versterken, bijdragen aan doelmatige gezondheidszorg en samenwerking en synergie in de netwerken versterken.
Uiteindelijk zat dit moeten leiden tot een ander zorglandschap, afstand nemen van groei als dat verstandig is, zoeken naar nieuwe bekostigingsmodellen, flexibele zorg en duidelijkheid over de vraag wie welke zorg doet. Uiteindelijk zullen de grenzen tussen zorginstellingen/ziekenhuizen en het gehele zorgstelsel, moeten vervagen.
